بناء فريق تطوير الأعمال في مجال العملات الرقمية من الصفر إلى الواحد: مشاركة خبرات a16z العملية

الكاتب: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan ، a16zcrypto

الترجمة: TechFlow

بناء فريق فعال لتطوير الأعمال (BD) والنمو في صناعة العملات المشفرة ليس بالأمر السهل. الديناميكيات الفريدة لهذا المجال تجعل من الصعب نسخ هياكل التوظيف أو التنظيم الخاصة بـ Web2 بشكل مباشر. ومع تعمق شركات التكنولوجيا المالية والخدمات المالية في فضاء العملات المشفرة، يتطور المشهد باستمرار. تحديد أدوار تطوير الأعمال المناسبة يعتمد كليًا على المنتج الذي تبنيه شركتك والنتائج المستهدفة.

على سبيل المثال، هل تبني منتجًا على سلسلة عامة وتركز على زيادة إجمالي القيمة المقفلة (TVL) وعدد المستخدمين؟ أم أنك مزود بنية تحتية وهدفك هو مساعدة شركات التكنولوجيا المالية والبنوك الجديدة على دمج وظائف العملات المشفرة في منتجاتها الأساسية؟ بناءً على إجابات هذه الأسئلة، يجب أن تتكيف استراتيجيتك في تطوير الأعمال والنمو.

قبل التوظيف، حدد بوضوح ما تبنيه شركتك، ومعايير النجاح، وكيف يمكن للدور الجديد في BD أو النمو أن يساعد في تحقيق الأهداف.

هذه المقالة ليست دليلًا خطوة بخطوة لجميع أنواع شركات العملات المشفرة، بل تهدف إلى مشاركة بعض النصائح الإرشادية والدروس العملية المستخلصة من الخبرة الفعلية في النظام البيئي للعملات المشفرة، لمشاركتها مع الفرق التي تبني وتعمل عن كثب مع المؤسسين.

لكن أولاً، كيف غيرت العملات المشفرة مجال تطوير الأعمال؟

تطوير الأعمال (BD) والنمو في صناعة العملات المشفرة يختلفان جذريًا عن Web2 التقليدية، وهناك عدة عوامل رئيسية غيرت قواعد اللعبة:

• تصميم التوكن: متى وكيف تستخدم التوكنات في الشراكات أو هياكل الحوافز المشتركة يتطلب فهمًا عميقًا للنظام البيئي المستهدف، بالإضافة إلى إتقان اقتصاديات التوكن (Tokenomics) الخاصة بك. يمكن أن يؤدي الاستخدام الصحيح للتوكنات إلى دفع نمو المستخدمين من خلال منتجات الشركاء، بينما قد يؤدي سوء الاستخدام إلى تجارب مكلفة وعائد ضعيف.

• أنماط التوزيع: غالبًا ما يحدث التوزيع في مجال العملات المشفرة على السلسلة، ما يعني أنك بحاجة إلى استراتيجيات حول المحافظ، والإيردروب، وتصميم المهام، بدلاً من الاعتماد على قوائم البريد التقليدية أو الإعلانات المدفوعة.

• الحوكمة اللامركزية: في بعض الحالات، تتطلب الصفقات موافقة الحوكمة اللامركزية، ما يعني الحاجة إلى دعم من منظمة مستقلة لامركزية (DAO) بدلاً من فريق تنفيذي تقليدي. غالبًا ما يتضمن ذلك إدارة مجموعة أوسع وأكثر تعقيدًا من أصحاب المصلحة.

• النظام البيئي مفتوح المصدر: غالبًا ما تعمل صناعة العملات المشفرة في أنظمة بيئية مفتوحة وغير مقيدة، حيث يكون معظم الكود مفتوح المصدر. هذا يجعل المنافسة أكثر شفافية، والاستراتيجيات الناجحة أسهل في النسخ السريع.

هذه النقاط لا تنطبق على جميع المشاريع، وقد تكون بعض النقاط أكثر أهمية من غيرها حسب منتجك. لكنها تمثل طبقات غير موجودة في استراتيجيات Web2 التقليدية. إذا كانت أي من هذه النقاط جوهرية لنمو منتجك، فإنها ستحدد مباشرة نوع المواهب التي تحتاجها، والخبرات التي تعطيها الأولوية، ومدى سرعة بدء هذا الشخص في العمل الفعلي.

فهم أي من هذه الديناميكيات مهم لمنتجك يمكن أن يؤثر على كل شيء من كيفية دخولك السوق إلى كيفية بناء الشراكات وقياس النجاح.

الخطوة الأولى: تحديد متطلبات الدور

أولاً، افهم الاحتياجات وما الذي تريد تحقيقه من خلال هذا التوظيف.

قبل بدء عملية التوظيف، يجب أن يكون لدى الفريق فهم واضح لماذا يمكن لهذا الدور الجديد دفع نجاح الأعمال، وما هي الوظائف المحددة التي تحتاج إلى توظيفها. فيما يلي بعض التخصصات الشائعة في مجال تطوير الأعمال والنمو والاختلافات بينها:

• تطوير الأعمال (BD): يركز على الصفقات الاستراتيجية مثل الشراكات المؤسسية، الإدراج في البورصات، أو تكامل المحافظ، والتي تساعد في توسيع قنوات التوزيع والوصول للمستخدمين.

• النمو: يركز على الدورات المدفوعة بالمنتج (مثل برامج الإحالة أو تأثيرات الشبكة التي تعزز نفسها من خلال سلوك المستخدم) وتحسين القمع (تحسين كل مرحلة من مراحل رحلة العميل من الوعي إلى التحويل، والاحتفاظ، وتحقيق الدخل).

• الشراكات: يركز على تكامل المنتجات (مثل دمج منتجك في منصات أخرى أو تمكين الشركاء من البناء على منصتك)، وبرامج التسويق المشتركة، والتسويق المشترك لتعزيز الوعي بالعلامة التجارية أو شراكات استراتيجية أخرى تعزز التوزيع.

• الإيرادات: يركز على توسيع مبيعات العملاء بعد تحقيق توافق المنتج مع السوق.

• النظام البيئي: نطاقه أوسع، وغالبًا ما يشمل علاقات المطورين (DevRel)، أو برامج الحوافز التي تقودها المؤسسة أو المجتمع لتحفيز تطبيقات الطرف الثالث، والأدوات والبنية التحتية، بالإضافة إلى نمو المجتمع الأساسي لتوسيع الشبكة ككل.

هذه الأدوار ليست قابلة للتبديل. على الرغم من أنها جميعًا تندرج تحت الفئة العامة لـ "تطوير الأعمال" أو "التسويق"، إلا أن كل دور يتطلب مهارات ومؤشرات نجاح مختلفة تمامًا. محاولة جعل شخص واحد يتولى جميع المسؤوليات قد يؤدي إلى سوء توزيع الدور أو ضعف الأداء. خطأ شائع هو توقع أن "موهبة BD قوية" يمكنها أيضًا إدارة دورات النمو، وعمليات الإيرادات، وبناء النظام البيئي، بينما في الواقع، غالبًا ما يعني تشتت الجهود أن هذه المهام لن تُنجز جيدًا. لذلك، قبل تحديد الدور، حدد التأثير الذي تريده بوضوح، واستخدم مسمى وظيفي دقيق لتجنب الالتباس. لقد أشرنا في مقالات توظيف أخرى إلى أن هذه الخطوة أساسية لأي دور. وغالبًا ما يتم تجاهل هذه الخطوة الأساسية في بداية عملية التوظيف، وقد تتفاقم العواقب مع مرور الوقت. إذا لم تكن واضحًا بشأن ما تحتاجه حقًا، فسيؤثر ذلك على جميع العمليات اللاحقة، من البحث عن المواهب، وفرزها، وتحديد توقعات المرشحين، إلى هيكل التعويضات.

اعتبارات رئيسية: أهمية أول توظيف

في المراحل المبكرة من الشركات الناشئة، التنفيذ هو الأهم. تحتاج الشركات الناشئة سريعة النمو إلى أشخاص يمكنهم الاستفادة القصوى من الوقت والميزانية وموارد الفريق المحدودة، والذين يمكنهم ليس فقط وضع الاستراتيجيات ولكن أيضًا المشاركة الفعلية في العمل. غالبًا ما يشمل ذلك التواصل الاستباقي، والبحث عن العملاء المحتملين وفرزهم، وقيادة مكالمات الاستكشاف، وفهم مشكلات العملاء وكيف يمكن لمنتجك حلها.

من المهم أيضًا وضع مؤشرات وأهداف واضحة لأول توظيف، ويجب أن تكون هذه الأهداف مرتبطة مباشرة بالمنتج. على سبيل المثال: توقيع اتفاقيات تجريبية أو عدد عمليات التكامل مع بروتوكولات ذات صلة، أو عدد العملاء المحتملين في القطاعات ذات الأولوية، أو تحقيق شراكات رئيسية في الفئات الأساسية.

قبل تحقيق توافق المنتج مع السوق، قد تصبح أهداف BD الصحيحة معقدة. في هذه المرحلة، يكون الإغراء كبيرًا لمتابعة شراكات كبرى، لكن ذلك قد يأتي بنتائج عكسية. الحصول المبكر على "عميل كبير" خاطئ قد يجعل الفريق يركز بشكل مفرط على متطلبات ميزة واحدة أو تكامل مخصص، متجاهلاً أجزاء أخرى من المنتج قد تكون أكثر أهمية لاعتماد السوق الأوسع. على الرغم من أن الصفقات الاستراتيجية يمكن أن تجلب التوزيع والمصداقية أو الإيرادات المبكرة، إلا أنها قد تشتت الفريق عن التعلم التكراري اللازم للعثور على توافق المنتج مع السوق.

مع نضوج المنتج، تتطور أهداف BD باستمرار، ولكن بدون مؤشرات ومعالم واضحة، من الصعب قياس تقدم الدور الجديد. اربط هذه المؤشرات بالتعويض، وحدد أهدافًا صعبة وقابلة للتحقيق (إذا كان التعويض يشمل التوكنات، راجع مقالتنا حول تعويضات التوكن).

بعد تحديد توقعات الدور، يمكن للفريق أيضًا التفكير في توقيت التوظيف، والمؤهلات، والخبرة، والتي سيتم مناقشتها بالتفصيل في القسم التالي.

الخطوة الثانية: تحديد متى ومن توظف

يمكن أن يؤدي توظيف مسؤول تطوير الأعمال (BD) أو النمو إلى تسريع نمو الشركة بشكل كبير، بشرط أن تكون الظروف والتوقيت مناسبين. قبل تحقيق توافق المنتج مع السوق، يحتاج الفريق إلى "شخص عملي" يمكنه التكيف بسرعة، واستكشاف حالات الاستخدام، واختبار الاستراتيجيات الفعالة، والمساعدة في تطوير ميزات المنتج عند الحاجة. بعد PMF، يتحول التركيز إلى التوسع: بناء أنظمة قابلة للتكرار، ومؤشرات واضحة، والتركيز على تنفيذ الاستراتيجيات المثبتة.

فكيف يمكن للمؤسسين ضمان نجاح أول توظيف؟

• قبل PMF: وظف شخصًا عمليًا ومرنًا لاستكشاف حالات الاستخدام والتحقق من الاستراتيجيات الفعالة.

• بعد PMF: وظف خبيرًا في التوسع، ملمًا بعمليات البيع، والأنظمة القابلة للتكرار، وإدارة الفريق.

فيما يلي بعض الأسئلة الشائعة التي نتلقاها حول توظيف الأشخاص، من المؤهلات إلى خبرة العملات المشفرة. تختلف إجابات كل شركة على هذه الأسئلة، لكن هناك بعض الأنماط التي تستحق المعرفة لتجنب الأخطاء المكلفة.

متى تحتاج إلى توظيفرئيس الإيرادات (CRO) أو رئيس النمو (CGO)؟

عند توظيف قادة كبار، التنفيذ هو الأهم في المراحل المبكرة. تحتاج الشركات الناشئة إلى موارد يمكنها إنجاز العمل فعليًا، وليس فقط وضع الاستراتيجيات. لذلك، قد يؤدي التوظيف المبكر جدًا لـ CRO أو CGO إلى تكاليف عالية ونتائج غير فعالة.

يحتاج CRO/CGO الحقيقي إلى محرك تسويق ناضج (GTM)، بما في ذلك عمليات بيع قابلة للتكرار، ودعم نجاح العملاء، وموارد تسويقية، وقناة عملاء محتملين مستقرة ليكون فعالًا بالكامل. ومع ذلك، معظم المشاريع قبل PMF لا تحتاج إلى هذه الأنظمة المعقدة. إذا لم تكن متأكدًا من حاجتك إلى CRO أو CGO، فربما لا تحتاج إلى هذه الأدوار في الوقت الحالي. المراحل المبكرة تناسب الأشخاص العمليين الذين يمكنهم القيادة والتنفيذ، وإبرام الصفقات بأنفسهم، وبدء بناء فريق المبيعات أو النمو. تحلَّ بالانضباط وانتظر حتى يصبح عملك أو محرك GTM جاهزًا قبل التفكير في توظيف التنفيذيين.

هل يجب أن يكون لدى موظفي GTM (التسويق) خلفية تقنية؟

يعتمد ذلك على طبيعة المنتج والجمهور المستهدف. إذا كان منتجك يستهدف المطورين أو بروتوكولات البنية التحتية، فإن الخبرة التقنية عادة ما تكون ضرورية وذات قيمة، حتى على مستوى CRO/CGO.

إذا كان منتجك في طبقة التطبيقات، فإن الإلمام بالمفاهيم التقنية مهم، لكن الخلفية التقنية ليست ضرورية.

ما مدى أهمية خبرة العملات المشفرة؟

يعتمد ذلك على فئة منتجك. إذا كنت تبني منتجًا مثل Layer 1 أو بروتوكول بنية تحتية، فإن خبرة العملات المشفرة عادة ما تكون ضرورية، لأن التكنولوجيا الأساسية معقدة ومرتبطة ارتباطًا وثيقًا بمكونات النظام البيئي الأخرى. بالإضافة إلى ذلك، بالنسبة لبعض المشاريع، قد تكون الطلاقة الثقافية (مثل فهم قواعد الصناعة، والميمات الشائعة، وآليات الحوافز، وديناميكيات المجتمع) مفتاح النجاح.

ومع ذلك، لا تتجاهل المواهب الممتازة من خارج صناعة العملات المشفرة. بالنسبة للعديد من الأدوار، ليست خبرة العملات المشفرة شرطًا أساسيًا - يمكن للمرشح تعلم أساسيات المحافظ والبروتوكولات والأنشطة على السلسلة. ومع ذلك، هناك بعض القدرات التي لا يمكن اكتسابها بالتدريب، مثل التعاطف مع العملاء ومهارات التواصل القوية.

لا تزال صناعة العملات المشفرة في طور النضج، والخبرة قد تكون نادرة. قد تجلب المواهب المناسبة من التكنولوجيا المالية، أو المصادر المفتوحة، أو الألعاب، أو المجالات التقنية المتقدمة الأخرى استراتيجيات جديدة تمامًا، لأنهم غير مقيدين بالتفكير التقليدي في العملات المشفرة. غالبًا ما تأتي أقوى الاستراتيجيات من أولئك الذين لا يلتزمون بالقواعد التقليدية.

اعتبارات إضافية للتوظيف المبكر:

• هل هذا الشخص مسؤول عن البحث عن صفقات جديدة (خارجي) أم إدارة الصفقات الحالية (داخلي)؟ هذا التمييز مهم لأن كل منهما يتطلب مهارات مختلفة.

• هل تبني من الصفر أم توسع استراتيجية ناجحة موجودة؟ قد تحتاج إلى شخص يمكنه التعامل مع الغموض، أو شخص بارع في تحسين الاستراتيجيات الحالية.

• ما هي استراتيجيتك للشراكة؟ هل هذا الشخص مسؤول عن عدد قليل من عمليات التكامل العميقة، أم العديد من الشراكات السطحية؟ تحديد الاحتياج (الصبر والعمق مقابل السرعة والاتساع) يمكن أن يؤثر بشكل كبير على تعريف الدور.

• هل لديهم سجل نجاح وخبرة عملية في أدوار مماثلة؟ النجاح في أنواع مختلفة من الشركات (المرحلة، المنتج، إلخ) لا يضمن النجاح في شركتك.

أخطاء شائعة:

• التوظيف بمستوى عالٍ جدًا (فقدان التنفيذية): غالبًا ما يتوقع المرشحون ذوو الخبرة العالية قيادة الفريق ووضع الاستراتيجيات، بينما الحاجة الحقيقية في المراحل المبكرة هي التنفيذ.

• التوظيف بشكل عام جدًا (نقص قدرات GTM): قد يجد الأشخاص العموميون الذين يفتقرون إلى خبرة التسويق صعوبة في إعطاء الأولوية للاستراتيجيات الأكثر فعالية في المراحل المبكرة. غالبًا ما تتطلب توظيفات GTM المبكرة مهارات حادة وعملية.

• عدم وضوح تعريف الهدف (مثل "القيام بـ BD" دون معرفة معايير النجاح): تحديد المهام بشكل غامض يضع المرشح في موقف الفشل. من الضروري تحديد النجاح بوضوح.

تصميم هيكل الفريق: استراتيجيات التسويق في صناعة العملات المشفرة

مع نمو الشركات الناشئة، غالبًا ما يسأل المؤسسون عن كيفية بناء فريق التسويق (GTM). على الرغم من عدم وجود إجابة واحدة، إلا أن هناك بعض الأنماط الناجحة والفخاخ التي يجب تجنبها.

فيما يلي بعض الأسئلة الشائعة وأفضل الممارسات حول هيكل فرق بروتوكولات L1 و L2، والتطبيقات، ومشاريع البنية التحتية.

هل يجب أن يدير شخص واحد BD، والنمو، والتسويق؟

قد يكون من الممكن في المراحل المبكرة أن يدير مسؤول تسويق قوي جميع هذه الوظائف، لكن مع تطور الفريق، من المنطقي فصل هذه الوظائف.

• BD (تطوير الأعمال): يركز على الصفقات والشراكات.

• النمو: يركز على تحسين القمع والاستراتيجيات المدفوعة بالمنتج.

• التسويق: يركز على بناء العلامة التجارية والتواصل.

كل وظيفة لها إيقاعها ومؤشراتها المختلفة، لذا قد يؤدي الجمع بينها على المدى الطويل إلى ضعف الأداء في بعض المجالات.

هل تحتاج إلى وظيفة دعم العملاء أو دعم التكامل في وقت مبكر؟

للتوضيح، يدير نجاح العملاء بشكل أساسي علاقات العملاء الحالية، بما في ذلك المساعدة في حل مشكلات المنتج، وضمان استمرار العملاء في الحصول على القيمة والبقاء نشطين (أو حتى شراء المزيد من المنتج). هذه الوظيفة مهمة بشكل خاص للمنتجات المعقدة أو المخصصة للغاية أو منتجات SaaS.

في المراحل المبكرة، غالبًا ما يكون بإمكان فرق المنتج والتطوير المرنة التعامل مع عمل نجاح العملاء. ومع ذلك، إذا كان منتجك يتطلب دعم تنفيذ كبير (مثل البنية التحتية، أو أدوات التطوير، أو تكامل البروتوكولات)، فقد يكون من المفيد الاستثمار مبكرًا في وظيفة نجاح العملاء المتخصصة، حتى لو لم تسمى "نجاح العملاء" بشكل مباشر.

متى يجب على المؤسسين تقسيم وظيفة BD حسب السوق أو القطاع الرأسي؟

يقسم بعض الفرق حسب الصناعة، مثل DeFi، أو NFT، أو الألعاب، أو البنوك والمؤسسات المالية. هذا النهج مناسب بعد العثور على قوة جذب في حالات الاستخدام الأساسية، وليس قبل ذلك. وإلا، قد يكون هناك تركيز مفرط على مجال لم يتم التحقق منه بعد.

إذا لم ينضج منتجك بعد أو لم يتم بناء قاعدة مستخدمين، فحافظ على الفريق مسطحًا. يمكن لمسؤول BD ذو الخبرة تغطية عدة مجالات في نفس الوقت.

ما هي أفضل الممارسات لفرق بروتوكولات Layer 1/Layer 2؟

تواجه فرق البروتوكولات تحديات فريدة في تطوير الأعمال، لأنها لا تبني منتجًا فقط، بل تبني شبكة. غالبًا ما يعني ذلك أن BD ليس وظيفة واحدة، بل عدة أدوار مكملة تعمل معًا لدفع نمو الشبكة.

فيما يلي تقسيمات الفريق الشائعة:

• فريق BD الأساسي: يركز على جذب المطورين والمشاريع للبناء على L1/L2.

• فريق النظام البيئي: مسؤول عن التمويل، وبناء المجتمع، والحوكمة.

• فريق التكامل التقني: يدعم مشاريع الشركاء في النشر على الشبكة.

• الفريق الإقليمي: يتعامل مع اللغة المحلية والتسويق الإقليمي، ويعالج الاحتياجات الخاصة بالمنطقة.

كيف يخطط الفريق للتوسع الجغرافي؟

على عكس إطلاق المنتجات التقليدية، غالبًا ما تكون مشاريع العملات المشفرة عالمية منذ اليوم الأول. لذلك، من الضروري إعطاء الأولوية للمناطق التي يوجد فيها بالفعل تبني من المستخدمين. لا يُنصح بتعيين وظائف تسويق إقليمية بدوام كامل قبل ظهور قوة جذب أو اهتمام كبير في منطقة معينة.

ومع ذلك، حسب احتياجات المنتج، قد يؤدي توظيف مدير مجتمع مبتدئ في البلدان ذات الاهتمام المبكر إلى تعزيز مشاركة المستخدمين المحليين. يعتمد التوقيت المحدد على تبني المنتج الفعلي في تلك المنطقة وإمكانات النمو المستقبلية.

كيف تتعامل مع التسويق المجتمعي/الحوكمة؟

الحوكمة هي عملية تنسيق اتخاذ القرار من خلال المجتمع اللامركزي، وهي سمة فريدة في العملات المشفرة وذات صلة ببعض المشاريع فقط. يعتمد BD التقليدي على اتخاذ القرار الهرمي والتفاوض المباشر، بينما يركز BD المدفوع بالحوكمة على مشاركة المجتمع وشفافية البلوكشين.

على سبيل المثال، عند توسيع البروتوكول عبر شبكات البلوكشين، تلعب الحوكمة المجتمعية دورًا مهمًا من خلال DAO أو آليات حوكمة البروتوكول. بروتوكولات DeFi مثل Uniswap وAave تعتمد على DAO وتصويت حاملي التوكنات لاتخاذ قرارات مثل النشر المتعدد السلاسل، وترقيات البروتوكول، وإدارة الأموال، ومعايير إصدار التوكنات.

يحتاج مسؤول BD الناجح إلى قيادة الاقتراحات، وتنشيط الممثلين، ودفع التصويت على الحوكمة - وهذا جزء من BD وجزء من الترويج المجتمعي، بما في ذلك التواصل وحملات التوعية.

فيما يلي بعض الفروق الدقيقة التي يجب أن ينتبه إليها المرشحون فيما يتعلق بـ BD والحوكمة.

• ليس مجرد مبيعات، بل يتطلب قدرات منتج: تمتلئ منتديات الحوكمة بمقترحات في مراحل مختلفة، وقد تتطلب سنوات من البناء والتكرار. كل تصويت يتطلب من المرشح فهم الخلفية التاريخية للمقترح وكيف يندرج في تطور الموضوع. الخبرة في المبيعات وحدها لا تكفي، بل يحتاج المرشح أيضًا إلى قدرات منتج لرواية قصة جذابة والتعامل مع الأنشطة بعد التصويت (مثل شرح نتائج التصويت وتأثيرها على البروتوكول).

• الحوكمة وتأثير "الحيتان": يجب أن يكون المرشح بارعًا في بناء العلاقات والمجتمع، وقادرًا على شرح القيمة بوضوح لأصحاب المصلحة. غالبًا ما يتطلب ذلك التواصل المباشر لكسب دعم كبار الحائزين ("الحيتان")، وفي الوقت نفسه كسب تأييد الحائزين الصغار من خلال لوحات النقاش المجتمعي وقنوات المجتمع (مثل X وDiscord).

• الديناميكيات على السلسلة وخارجها: لا تعتمد العديد من المنتديات المجتمعية الناجحة على التفاعل عبر الإنترنت فقط، بل تتطلب أيضًا تعليقات خارج السلسلة. غالبًا ما تبدأ المقترحات بالنقاش خارج السلسلة، ولكن التصويت النهائي يكون ملزمًا على السلسلة. يتيح هذا النهج المختلط بناء علاقات وثقة عميقة، ولكنه يخضع أيضًا لتدقيق مجتمع العملات المشفرة الأوسع.

• المفتاح هو الشفافية، وضمان أن جميع الناخبين المحتملين يعرفون بوضوح مكان إجراء المناقشات وكيف تم اتخاذ بعض القرارات، حتى لو حدثت معظم المحادثات خارج السلسلة. في كثير من الحالات، يكون التفاعل مع المجتمع في مرحلة النقاش أمرًا بالغ الأهمية. يجب أن يكون المرشح قادرًا على صياغة مقترحات واضحة وقائمة على البيانات لتقديم أو الرد على مقترحات الحوكمة المحددة، بالإضافة إلى امتلاك مهارات التعامل مع الاعتراضات العلنية.

• صعوبات التنسيق: مقارنة بالمفاوضات التقليدية، تتضمن الحوكمة في العملات المشفرة أنواعًا متعددة من أصحاب المصلحة والتنسيق عبر المناطق الزمنية، مما قد يؤدي إلى إرهاق اتخاذ القرار أو توقف التقدم. يحتاج المرشح إلى الصبر، والقدرة التنظيمية، والانتباه الشديد للتفاصيل.

أخطاء شائعة:

• الاستمرار في دمج تطوير الأعمال، والنمو، والتسويق معًا بدلاً من إعطاء كل منها تركيزًا خاصًا. قد يؤدي عدم فصل الوظائف في الوقت المناسب إلى ضعف الأداء في بعض المجالات، لأن كل وظيفة تحتاج إلى مهارات وتركيز أعمق بعد تحقيق قوة جذب السوق.

• التقسيم المبكر حسب القطاع الرأسي أو المنطقة قبل وضوح توافق المنتج مع السوق. قد يؤدي التخصص المبكر قبل وضوح توافق المنتج مع السوق إلى إهدار الموارد، أي مطاردة السوق الخطأ قبل معرفة أين يكون الطلب الأقوى.

• نقص الدعم الفني: بالنسبة للمنتجات التي تتطلب دعم تكامل كبير، فإن عدم توفير الدعم الفني سيحد من فعالية التسويق.

عملية المقابلة: أفضل الممارسات

توظيف مواهب تطوير الأعمال (BD)، أو النمو، أو التسويق لا يتعلق فقط بالسيرة الذاتية، بل أيضًا بتقييم تفكير المرشح، والتواصل، والقدرة العملية من خلال سيناريوهات واقعية. يجب أن تكون عملية المقابلة ممتازة من حيث الهيكلية لمقارنة المرشحين بشكل عادل، ولكن أيضًا مرنة لاستكشاف إمكانات المرشحين المميزين. عندما تصادف مرشحًا لديه خبرة عالية الصلة أو منظور فريد، من المفيد تعديل العملية لاستكشاف إمكاناته بعمق.

الخطوات الرئيسية في عملية المقابلة:

1. تحليل الحالة

اطلب من المرشح تحليل حالة ذات صلة بمنتجك، ويفضل أن تكون حالة واقعية أو سيناريو صفقة مجهول الهوية.

• أعطِ الأولوية للحالات الواقعية بدلاً من الافتراضات النظرية.

• اطلب من المرشح مشاركة صفقة محددة قادها، أو استراتيجية تسويق نفذها، أو نشاط مجتمعي قاده.

• راقب كيف يظهرون المسؤولية والقدرة على التكيف، وينقلون نتائج العمل بوضوح.

1. العرض التوضيحي المحاكى

اطلب من المرشح تطوير استراتيجية تواصل خارجي أو التعامل مع طلب داخلي معقد. على سبيل المثال، قدم له رسالة واردة غامضة (مثل بروتوكول يرغب في "استكشاف فرص التعاون")، واطلب منه شرح كيفية تقييم الفرصة، وبناء عرض تقديمي، ودفع التعاون للأمام.

1. مقابلة متعددة الوظائف

حسب مرحلة الشركة، رتب مقابلات متعددة الوظائف مع فرق التسويق، والمنتج، والقانونية، وغيرها من الفرق التي تحتاج إلى التعاون مع BD. في حين أن بعض الشراكات قد تبدو رائعة في البداية، إلا أنها قد تفشل بدون دعم المنتج أو الامتثال القانوني.

1. لقاء مع المؤسس

بالنسبة لتوظيفات BD المبكرة، خاصة أول موهبة BD، من الضروري لقاء المؤسس لضمان توافق المرشح مع أهداف الشركة وقيمها. مع توسع الفريق، لا يحتاج المؤسس إلى مقابلة كل مرشح، لكن يجب أن تضمن عملية التوظيف أن الأعضاء الجدد يمكنهم الاندماج والعمل بكفاءة.

لماذا هذه الطرق فعالة؟

• تختبر التفكير الاستراتيجي والقدرة على التنفيذ في نفس الوقت.

• تظهر قدرة المرشح على التواصل تحت الضغط.

• تسمح لأصحاب المصلحة الرئيسيين بالاتفاق المسبق.

جوهر تطوير الأعمال هو التعلم السريع، والتركيز على الأمور المهمة، والتعمق عند الحاجة. في المقابلات، لا تتوقع أن يكون المرشح قد فهم منتجك بالكامل بالفعل، بل ابحث عن الصفات التي تمكنه من التكيف، وحل المشكلات، والتعامل مع بيئة سريعة التغير.

خصص وقتًا كافيًا لتقييم المرشحين بجدية، مع الحفاظ على ردود فعل سريعة. تعكس عملية التوظيف صورة الشركة، حتى التفاصيل الصغيرة ستؤثر مع مرور الوقت على سمعة المؤسس والفريق.

الموضوع الرئيسي هنا هو التوقيت: توظيف الشخص المناسب في الوقت المناسب يمكن أن يدفع الشركة بسرعة للأمام، بينما قد يؤدي التوظيف الخاطئ إلى تراجع التقدم.

قبل تحقيق توافق المنتج مع السوق (PMF)، يحتاج الفريق إلى مرشحين عمليين لاختبار وتعلم وإتمام الصفقات المبكرة؛ وبعد PMF، يتحول التركيز إلى توسيع الأنظمة والفريق القابلة للتكرار. في الوقت نفسه، الوضوح أمر بالغ الأهمية: BD، والنمو، والتسويق تتطلب مهارات مختلفة، والجمع بين هذه الوظائف لفترة طويلة هو فخ شائع. بالإضافة إلى ذلك، فإن تعقيد صناعة العملات المشفرة (مثل التوكنات، والحوكمة، وديناميكيات المصدر المفتوح) يجعل التوظيف المستهدف حسب المنتج والمرحلة أكثر أهمية.