Interview mit BlackRock CEO Larry Fink: KI und Asset-Tokenisierung werden die Zukunft der Investitionen neu gestalten

Dieser Artikel basiert auf einem ausführlichen Gespräch zwischen Leon Kalvaria, Vorsitzender der Citi Global Bank, und Larry Fink, Chairman und CEO von BlackRock. Fink teilte seine Erfahrungen darüber, wie er BlackRock von einem achtköpfigen Start-up zu einem globalen Giganten mit einem verwalteten Vermögen von 12,5 Billionen US-Dollar aufbaute. Er analysierte die tiefgreifenden Lektionen seiner frühen Karriere, enthüllte die kulturellen Grundlagen von BlackRock, die auf Risikotechnologie basieren, und erläuterte, wie das legendäre Aladdin-System in mehreren Krisen zur „Rettungsleine“ für Regierungen und Märkte wurde. Das Gespräch befasste sich auch eingehend mit den beiden großen Trends, die die Zukunft der Vermögensverwaltung prägen werden: Künstliche Intelligenz und Tokenisierung von Vermögenswerten. Fink sprach offen über seinen disruptiven Wandel in der Wahrnehmung von Bitcoin – von der Ablehnung als „Werkzeug für Geldwäsche“ hin zur Anerkennung als „Absicherung gegen eine unsichere Zukunft“. Für Führungskräfte betonte Fink: „Nur wer sich voll und ganz engagiert, behält dauerhaft das Recht auf Dialog“, was sein zentrales Credo aus fünf Jahrzehnten Berufserfahrung ist.

Zusammenfassung der wichtigsten Aussagen:

• Was die Wall Street wirklich verändert hat, war der Personal Computer.
• Tiefgreifende Lektionen: Erstens, zu glauben, das beste Team und Marktverständnis zu haben, ohne das Denken mit dem Markt weiterzuentwickeln; zweitens, im Wettbewerb mit Salomon Brothers von der Gier nach Marktanteilen geblendet zu werden.
• Die Grundlage des Unternehmens ist die Entwicklung von Risikoinstrumenten, die Kultur von BlackRock ist tief in Risikotechnologie verwurzelt.
• Künstliche Intelligenz und die Tokenisierung von Finanzanlagen werden die Zukunft der Investitionen und Vermögensverwaltung neu gestalten.
• Das Wesen der Vermögensverwaltungsbranche ist Ergebnisorientierung.
• Investoren müssen nach Informationen suchen, die der Markt noch nicht vollständig erkannt hat; alte Nachrichten schaffen kaum noch Überrenditen.
• Wenn aktives Investieren effektiv wäre, hätten ETFs niemals einen Aufschwung erlebt.
• Wenn das Wirtschaftswachstum der USA nicht dauerhaft 3 % erreicht, wird das Defizit das Land erdrücken.
• Solange Aktiva und Passiva übereinstimmen und eine Entschuldung erfolgt, werden Verluste nicht zu einer systemischen Krise führen.
• Bitcoin ist genau die Absicherung gegen eine unsichere Zukunft.
• Nur wer sich voll und ganz engagiert, behält dauerhaft das Recht auf Dialog und die Deutungshoheit in der Branche.

(1) Wie haben die Lebenserfahrungen Larrys Führungsstil geprägt?

Leon Kalvaria: Wie hat Ihr familiärer Hintergrund Ihre einzigartige Weltanschauung und Ihre Fähigkeit zur Risikobewertung geprägt und Sie letztlich zu einer herausragenden Persönlichkeit mit globaler Perspektive gemacht?

Larry Fink: Meine Eltern waren außergewöhnlich. Sie waren Sozialisten, aufgeschlossen und legten besonderen Wert auf zwei Dinge: akademische Leistungen und persönliche Verantwortung. Sie sagten mir oft: „Wenn du als Erwachsener unzufrieden bist, gib nicht deinen Eltern die Schuld, sondern übernimm selbst die Verantwortung.“

Diese Erziehung ließ mich früh die Bedeutung von Unabhängigkeit erkennen. Mit 10 Jahren arbeitete ich bereits in einem Schuhgeschäft, was mir beibrachte, wie man mit Kunden kommuniziert und Beziehungen aufbaut. Heute arbeiten Kinder selten so früh, aber diese Zeit ließ mich früh reifen und Verantwortung übernehmen. Erst mit 15 begann ich, mein Leben gezielter zu planen.

Leon Kalvaria: Wie hat Ihnen Ihr akademischer Hintergrund an der Westküste geholfen, in traditionellen Unternehmen zur Führungskraft zu werden?

Larry Fink: Im Januar 1976 sah ich bei einem Vorstellungsgespräch in New York zum ersten Mal Schnee. Damals war ich ein typischer Westküsten-Jugendlicher, trug Türkisschmuck, hatte lange Haare und trug oft braune Anzüge. First Boston war unter vielen Unternehmen am attraktivsten für mich, sie boten ein individuelles Trainingsprogramm an, und die Führungskräfte auf dem Trading Floor waren mir sympathisch. Sie schickten mich direkt in die Handelsabteilung, was damals ungewöhnlich war.

Die Wall Street war damals ganz anders als heute. 1976 stellte First Boston nur 14 Leute ein. Das gesamte Kapital aller Investmentbanken an der Wall Street betrug damals nur etwa 200 Millionen US-Dollar, einschließlich Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch usw. (ohne Geschäftsbanken).

Die Investmentbanken arbeiteten damals wie Familienbetriebe und gingen kaum Risiken ein. Die Ausweitung der Bilanzen begann erst nach 1976.

Im ersten Monat auf dem Trading Floor war ich mir sicher, dass ich für diesen Job geeignet war. Nach der Ausbildung wurde ich in die Hypotheken- und Garantieabteilung mit nur drei Personen versetzt, was mich sehr motivierte.

(2) Larrys unternehmerischer Werdegang

Leon Kalvaria: Welche grundlegenden neuen Erkenntnisse über Finanzen und Risiken haben Sie durch Ihre frühen Erfahrungen mit Verbriefung gewonnen?

Larry Fink: Was die Wall Street wirklich verändert hat, war der Personal Computer. Davor gab es nur Monroe-Rechner oder HP-12C und ähnliche Geräte. 1983 bekam die Hypothekenabteilung ein paar Computer, die nach heutigen Maßstäben zwar rudimentär waren, uns aber ermöglichten, Hypothekenpools neu zu strukturieren und deren Cashflow-Eigenschaften zu berechnen.

Die Verarbeitung von Echtzeitdaten zur Umstrukturierung von Cashflows leitete die Verbriefung ein. Viele Berechnungen wurden damals noch von Hand gemacht, aber Derivate wie Zinsswaps entstanden durch den Einsatz von Technologie im Handel. Die Wall Street wurde dadurch grundlegend verändert.

Ein entscheidender Moment für die Gründung von BlackRock war, dass die Verkäuferseite technologisch immer der Käuferseite voraus war.

Leon Kalvaria: Was war die unerwartetste Lektion, die Sie gelernt haben? Welche Erkenntnisse haben Sie daraus gewonnen, die vielleicht Ihre spätere Führung bei BlackRock geprägt haben?

Larry Fink: Lassen Sie mich über meinen Karriereweg sprechen: Mit 27 wurde ich der jüngste Managing Director, mit 31 kam ich ins Executive Committee, aber mit 34 wurde ich durch Überheblichkeit unerträglich.

Damals galt Teamgeist nur in profitablen Zeiten. 1984-85 wurden wir zur profitabelsten Abteilung des Unternehmens, stellten sogar Quartalsrekorde auf, aber im zweiten Quartal 1986 verloren wir plötzlich 100 Millionen US-Dollar. Das zeigte das eigentliche Problem: In guten Zeiten wird man als Held gefeiert, in schlechten Zeiten unterstützen einen 80 % nicht mehr, der Teamgeist zerbricht völlig.

Ich habe zwei tiefe Lektionen gelernt: Erstens, zu glauben, das beste Team und Marktverständnis zu haben, ohne das Denken mit dem Markt weiterzuentwickeln; zweitens, im Wettbewerb mit Salomon Brothers von der Gier nach Marktanteilen geblendet zu werden. Lou wurde ein Jahr vor mir wegen eines ähnlichen Fehlers entlassen, ich habe daraus aber nicht gelernt.

Ich kann es mir bis heute nicht verzeihen, dass ich nicht energisch gegen die blinde Kapitalaufstockung des Unternehmens protestiert habe; wir hatten keine Risikomanagement-Tools, gingen aber Risiken ein, die niemand kannte. Diese Misserfolgserfahrung wurde schließlich zum Nährboden für das Wachstum von BlackRock.

Leon Kalvaria: Was ließ Sie trotz allgemeiner Zweifel und persönlicher Rückschläge weiterhin an den Erfolg Ihres Unternehmens glauben?

Larry Fink: Diese Erfahrung hat mir tatsächlich viel Selbstvertrauen genommen. Obwohl ich anderthalb Jahre brauchte, um meine Karriere neu zu ordnen, und währenddessen Angebote von mehreren Wall-Street-Firmen bekam, hatte ich das Gefühl, nicht denselben Weg wiederholen zu wollen. Also begann ich, die Möglichkeiten auf der Käuferseite zu erforschen.

Damals waren zwei wichtige Kunden bereit, mich beim Start zu unterstützen, aber ich hatte nicht genug Selbstvertrauen, allein zu gründen, also kontaktierte ich Steve Schwarzman. First Boston hatte für Blackstone den ersten Fonds (ca. 545 Millionen US-Dollar) eingeworben, und durch unsere Beziehungen zu den Sparkassen half ich bei einem Teil der Kapitalbeschaffung.

Durch die Vermittlung von Bruce Wasserstein lernte ich Steve und Pete kennen. Sie waren sehr an meinen Ideen interessiert, tatsächlich glaubte Steve mehr an mich als ich selbst, und schließlich wurde ich der vierte Partner bei Blackstone.

Am Wochenende nach meiner Kündigung veranstaltete ich einen Tag der offenen Tür zu Hause, etwa 60-70 Leute kamen, um meine neuen Pläne zu besprechen. Ich sagte einigen direkt: „Nachdem ich gegangen bin, könnt ihr euch sogar besser entwickeln.“ Damals erlebte das Unternehmen eine Auflösung, einige gingen, andere blieben, aber diese Offenheit half allen, den passenden Weg zu finden.

(3) Entwicklung und Bedeutung der Aladdin-Technologie

Leon Kalvaria: Was waren die Hauptgründe, warum BlackRock während der Finanzkrise ausgewählt wurde, um der US-Regierung entscheidende Beratung zu bieten? War die frühe Entwicklung der Aladdin-Technologie ein entscheidender Vorteil?

Larry Fink: Von den acht Gründungsmitgliedern des Unternehmens waren zwei Technologieexperten. Wir investierten 25.000 US-Dollar in eine SunSpark-Workstation, die 1988 auf den Markt kam, was uns ermöglichte, eigene Risikoinstrumente bei BlackRock zu entwickeln.

Von Anfang an war die Entwicklung von Risikoinstrumenten die Grundlage des Unternehmens, und die Kultur von BlackRock ist tief in Risikotechnologie verwurzelt.

Als Kidder Peabody, eine Tochtergesellschaft von General Electric (GE), 1994 bankrottging, boten wir aufgrund unserer langjährigen Zusammenarbeit mit GE dem CEO Jack Welch und CFO Dennis Damerman proaktiv Unterstützung an. Die Öffentlichkeit ging davon aus, dass Goldman Sachs den Auftrag erhalten würde, aber wir bekamen ihn dank des Aladdin-Systems und waren für die Abwicklung der notleidenden Vermögenswerte verantwortlich.

Ich erklärte, dass ich kein Beratungshonorar benötige, sondern erst nach Erfolg bezahlt werden möchte. Nach neun Monaten Betrieb wurde das Portfolio profitabel, und GE zahlte schließlich das höchste Beratungshonorar aller Zeiten.

Ich wollte, dass mein Investmentteam durch eigenen Erfolg und Kompetenz überzeugt und dass Aladdin mit jedem konkurrieren und gewinnen kann. Wir beschlossen, das Aladdin-System allen Kunden und Wettbewerbern zugänglich zu machen.

2003 erlebten wir eine Finanzkrise. Aufgrund unseres Vertrauensverhältnisses zur US-Regierung und zu den Aufsichtsbehörden beteiligten wir uns mit derselben Philosophie an mehreren Rettungsaktionen. Am Bear-Stearns-Wochenende wurden wir von JPMorgan (JP) beauftragt, deren Portfolio zu analysieren; am Freitag und Samstag halfen wir JP bei der Risikobewertung und ich durfte gleichzeitig mit dem Finanzministerium (Hack) und der Fed (Tim) kommunizieren.

Am Sonntagmorgen um sechs Uhr rief Tim an und bat um Unterstützung. Ich antwortete, dass ich zuerst die Erlaubnis von JPMorgan-CEO Jamie brauche, um für die Regierung zu arbeiten. Um den Prozess zu beschleunigen, wurden wir direkt von der US-Regierung beauftragt.

Der Finanzminister fragte: „Werden die US-Steuerzahler durch die Übernahme der Vermögenswerte Verluste erleiden?“ Ich schlug vor, Zins und Tilgung einzubeziehen, da die Vermögenswerte bereits stark abgeschrieben waren und die Zinsen sehr hoch waren, sodass die Steuerzahler ihr Geld wahrscheinlich zurückbekommen würden.

Anschließend wurden wir mit der Restrukturierung von AIG und der Bewältigung von Krisen in Großbritannien, den Niederlanden, Deutschland, der Schweiz und Kanada beauftragt.

(Hinweis: American International Group, kurz AIG)

(4) Was ist der Zweck des jährlichen Aktionärsbriefs?

Leon Kalvaria: Was ist das zentrale Konzept hinter den jährlichen Aktionärsbriefen, die Sie seit 2012 schreiben? Geht es darum, Wendepunkte zu dokumentieren, Einblicke an Investoren weiterzugeben oder strategische Erklärungen abzugeben?

Larry Fink: Abgesehen von einigen Kernthemen habe ich mit diesen Briefen nie versucht, Erklärungen abzugeben. Ohne die Übernahme von BGI im Jahr 2009, durch die wir zum weltweit größten Indexanbieter wurden, hätte ich nie damit angefangen. Damals übernahmen wir viel Verantwortung im Aktienmanagement, hatten aber nur Stimmrechte, keine Verfügungsgewalt.

Das stimmt mit Warrens Philosophie überein, und die ersten Briefe zielten darauf ab, „Langfristigkeit“ zu fördern und langfristige Trends für langfristige Investoren zu analysieren – das war der ganze Zweck.

(Hinweis: Larry Finks Aktionärsbriefe werden von Leon Kalvaria scherzhaft als Schwesterschrift zu Warren Buffetts Briefen bezeichnet)

(5) Große Trends, die die Vermögensverwaltung der Zukunft prägen werden

Leon Kalvaria: Aus Ihrer Sicht, welche großen Trends werden Ihre zukünftigen Investitionen und die Vermögensverwaltung neu gestalten?

Larry Fink: Künstliche Intelligenz und die Tokenisierung von Finanzanlagen. Heute beim Mittagessen mit einem ehemaligen Finanzminister und Zentralbankchef sagte er privat, dass der Bankensektor in vielen Bereichen von der Technologie abgehängt wurde.

Die Innovationspraxis der brasilianischen New Bank breitet sich nach Mexiko aus, und digitale Plattformen wie Trade Republic in Deutschland revolutionieren das traditionelle Geschäft – diese Beispiele zeigen die Kraft des technologischen Wandels. In Kombination mit der Frage, wie KI die Big-Data-Analyse verändert, wird die Disruption noch deutlicher. BlackRock gründete 2017 ein KI-Labor an der Stanford University und stellte ein Professorenteam ein, um Optimierungsalgorithmen zu entwickeln. Wir verwalten 12,5 Billionen US-Dollar und müssen riesige Mengen an Transaktionen verarbeiten, und technologische Innovationen bringen uns zurück zu unserer Kernverantwortung.

Leon Kalvaria: Diese Tools werden der breiten Öffentlichkeit zugänglich sein. Wie stellen Sie Transparenz und Rechenschaftspflicht sicher und behalten gleichzeitig BlackRocks Vorteile?

Larry Fink: Frühe Skalierungsbetreiber werden im Vorteil sein, was mir Sorgen für die Gesellschaft macht, denn nur große Institutionen können sich die Kosten für KI leisten und werden dominieren.

Aber mit der zweiten Generation von KI wird der Wettbewerbsvorteil herausgefordert. Der aktuelle Vorteil von BlackRock ist tatsächlich viel größer als vor einem Jahr oder fünf Jahren. Unsere Investitionen in Technologie haben enorme Ausmaße angenommen, alle Abläufe basieren auf einer technischen Infrastruktur, einschließlich Handelsabwicklung, Prozessoptimierung, M&A-Integration und einheitlicher Technologieplattform – das Ausmaß übersteigt die Vorstellung der Öffentlichkeit.

Leon Kalvaria: Wie werden die drei großen Übernahmen im Bereich Private Assets (Prequin/HBS/Bio) die Asset Allocation der Investoren im Private-Equity-Markt verändern?

Larry Fink: Im heutigen Earnings Call habe ich erneut die Bedeutung des kontinuierlichen Wandels betont. Die Übernahme von BGI (inklusive iShares) im Jahr 2009 wurde damals vom Markt kritisch gesehen, aber die Strategie „Passiv + Aktiv kombiniert + Fokus auf das Gesamtportfolio“ hat sich bewährt – das Volumen von iShares stieg von 340 Milliarden auf fast 5 Billionen US-Dollar.

2023 wuchs das Private-Equity-Geschäft von BlackRock deutlich, Infrastrukturinvestitionen stiegen von null auf 50 Milliarden US-Dollar, Private Credit expandierte schnell. Die Kundennachfrage wuchs stärker als erwartet, was uns zu Innovationen zwang, und die Integration von Public und Private Assets beschleunigte sich. Technologischer Fortschritt wird die freie Allokation von Public und Private Assets ermöglichen, dieser Trend wird alle institutionellen Investoren und sogar 401k-Pläne erfassen.

Die Übernahme von Prequin kostete nur ein Drittel der Konkurrenz und war ein entscheidender Schritt: Durch die Integration der Private-Equity-Analyseplattform E-Front mit dem Aladdin-System für Public Assets haben wir eine vollständige Risikokontrolle für das gesamte Asset-Spektrum geschaffen und die Integration von Portfolios und Kundengesprächen vertieft.

Leon Kalvaria: Wie ist die aktuelle Situation der Altersvorsorge?

Larry Fink: Wenn Sie in 30 Jahren 50 Basispunkte verdienen können, werden Sie im Private-Equity-Markt langfristig mehr als das erzielen, andernfalls lohnt sich das Liquiditätsrisiko nicht. Insgesamt kann Ihr Portfolio um 18 % wachsen.

Vor vier Monaten veranstaltete BlackRock einen Rentengipfel in Washington, an dem 50 Kongressabgeordnete und der Sprecher des Repräsentantenhauses teilnahmen. Als Verwalter des Bundesrentenplans verwalten wir 50 % der 12,5 Billionen US-Dollar an rentenbezogenen Mitteln.

(6) Beziehungen zu globalen Führungskräften und strategische Auswirkungen

Leon Kalvaria: Wenn globale Führungskräfte Sie um persönlichen Rat zu Finanz- und geopolitischen Fragen bitten, wie kombinieren Sie Ihre Investment-Expertise mit der Bewertung geopolitischer Risiken?

Larry Fink: Vertrauensaufbau ist die Grundlage. Seit 2008 sprechen Zentralbankchefs und Finanzminister aus aller Welt regelmäßig mit mir, und alle Gespräche bleiben im Büro. Es gibt keine formellen Geheimhaltungsvereinbarungen, aber das Vertrauen ist wie bei Gesprächen mit CEOs – das Wichtigste ist, dass nichts nach außen dringt. Diese Gespräche drehen sich immer um substanzielle Themen, ich habe nicht immer recht, aber meine Ansichten basieren immer auf Geschichte und Fakten.

Leon Kalvaria: Sie sind seit langem Mentor vieler Führungskräfte, dieser einzigartige Kommunikationskanal ist selten.

Larry Fink: Das Wesen der Vermögensverwaltungsbranche ist Ergebnisorientierung. Wir verdienen nicht an Kapitalumschlag oder Handelsvolumen, sondern an tatsächlichen Ergebnissen. Wir sind tief in die globalen Rentensysteme eingebunden (drittgrößter Rentenverwalter in Mexiko, größter ausländischer Rentenverwalter in Japan, größter Rentenfondsverwalter in Großbritannien) und konzentrieren uns daher immer auf langfristige Themen.

Dieser Einfluss ist nicht replizierbar, er basiert auf jahrelangem Vertrauen. Ich treffe mich proaktiv mit neuen Führungskräften (wie Claudia in Mexiko, Kiel in Deutschland) vor deren Amtsantritt, um einen reibungslosen Informationsfluss zu gewährleisten – das ist unser einzigartiger Wert.

Leon Kalvaria: Wer waren in Ihrer jüngsten Karriere Ihre Mentoren und Einflussgeber?

Larry Fink: Als wir 1999 an die Börse gingen, hatte BlackRock eine Marktkapitalisierung von nur 700 Millionen US-Dollar. Wir gewannen erfahrene Direktoren wie Merrill Lynch CEO Dave Kamansky und GE’s Dennis Damerman. Der Vorstand war immer unsere wichtigste Stütze. Bei der Übernahme von Merrill Lynch Investment Management wandelten wir uns von einer US-Fixed-Income-Firma zu einem Unternehmen mit Aktivitäten in 40 Ländern, und ich diskutierte das Managementmodell immer wieder mit dem Vorstand.

Auch heute ist der Vorstand entscheidend: Cisco-CEO Chuck Robbins liefert technologische Einblicke, Estée Lauders ehemaliger CEO Fabrizio Freda bringt Marketingwissen ein. Diese branchenübergreifenden Experten lassen mich weiterhin auf den Vorstand setzen, um die Entwicklung voranzutreiben.

(7) Fragerunde aus dem Publikum

Q: Wie wird künstliche Intelligenz das zukünftige Investieren verändern? Wie werden sich verschiedene Anlagestrategien (Privatanleger und Institutionen) entwickeln? Wohin geht der Trend?

Larry Fink: Jeder Investor muss nach Informationen suchen, die der Markt noch nicht vollständig erkannt hat; traditionelle Informationen (alte Nachrichten) schaffen kaum noch Überrenditen. Künstliche Intelligenz generiert durch die Analyse differenzierter Datensätze einzigartige Einblicke. Unser systematisches Aktienteam hat den Markt 12 Jahre in Folge übertroffen, seine auf KI-Algorithmen und Big Data basierenden Themenstrategien haben in den letzten zehn Jahren 95 % der fundamentalen Stockpicker geschlagen.

Aber das ist wie Baseball: Eine Trefferquote von 30 % zu halten, ist schon sehr schwer, fünf Jahre in Folge zu schaffen, ist extrem selten. Nur wenige Investoren können dauerhaft gewinnen. Die meisten fundamentalen Investoren erzielen nach Abzug der Kosten eine schlechte Rendite, das ist der Kern des Schrumpfens der aktiven Managementbranche. Wenn aktives Investieren wirklich effektiv wäre, hätten ETFs niemals einen Aufschwung erlebt.

Die Marktkapitalisierung traditioneller Asset Manager ist niedrig, viele 2004 börsennotierte Wettbewerber sind nur 5 bis 20 Milliarden US-Dollar wert, während BlackRock 170 Milliarden erreicht – weil sie nicht in die technologische Aufrüstung investieren können. Unser Abstand zu traditionellen Anbietern wird weiter wachsen.

Leon Kalvaria: Was ist derzeit das am meisten unterschätzte Black-Swan-Risiko am Markt? Welche systemischen Krisen könnten entstehen, wenn das US-Wachstum nicht bei 3 % bleibt (selbst wenn die Inflation unter Kontrolle ist)?

Larry Fink: Wenn das Wirtschaftswachstum der USA nicht dauerhaft 3 % erreicht, wird das Defizit das Land erdrücken.

Im Jahr 2000 betrug das Defizit 8 Billionen US-Dollar, 25 Jahre später ist es auf 36 Billionen gestiegen und verschlechtert sich weiter. Nur mit 3 % Wachstum kann das Verhältnis von Schulden zu BIP kontrolliert werden. Der Markt zweifelt daran. Das tieferliegende Risiko ist:

1. 20 % der US-Staatsanleihen werden von Ausländern gehalten; wenn die Zollpolitik zu Isolationismus führt, könnte die Nachfrage nach US-Dollar sinken;

2. Viele Länder entwickeln eigene Kapitalmärkte (wie BlackRock, das 2 Milliarden in Indien eingeworben hat, Saudi-Arabien startet MBS-Geschäft), was dazu führt, dass Ersparnisse im Land bleiben und die Attraktivität von US-Staatsanleihen sinkt;

3. Stablecoins und die Digitalisierung von Währungen könnten die globale Rolle des US-Dollars verringern.

Die Lösung besteht darin, privates Kapital freizusetzen und Genehmigungsverfahren zu vereinfachen. Japan, Italien und andere Länder stehen vor ähnlichen Defizitriskien aufgrund niedrigen Wachstums.

Obwohl es im Bereich Private Credit Black-Swan-Ereignisse geben könnte, sorgt die höhere Übereinstimmung von Aktiva und Passiva dafür, dass das systemische Risiko an den Kapitalmärkten derzeit geringer ist als in den Vorjahren. Solange Aktiva und Passiva übereinstimmen und eine Entschuldung erfolgt, werden Verluste nicht zu einer systemischen Krise führen.

(8) Warum hat Larry seine Haltung zu digitalen Assets geändert?

Leon Kalvaria: Welche Schlüsselfaktoren haben Ihre Haltung zu digitalen Assets (insbesondere Stablecoins) verändert? Haben andere Institutionen, die dieses Feld mit unerwarteter Geschwindigkeit angenommen haben, Ihre Meinung beeinflusst?

Larry Fink: Ich habe Bitcoin einst in einer Diskussion mit Jamie Dimon scharf kritisiert und es als „Währung für Geldwäsche und Diebstahl“ bezeichnet – das war meine Meinung 2017.

Aber die Überlegungen und Recherchen während der Pandemie haben meine Sichtweise verändert: Eine afghanische Frau zahlte mit Bitcoin Löhne an weibliche Arbeiter, die von den Taliban nicht eingestellt werden durften. Das Bankensystem war blockiert, Kryptowährungen wurden zum Ausweg.

Ich erkannte allmählich, dass die Blockchain-Technologie hinter Bitcoin einen unersetzlichen Wert hat. Es ist keine Währung, sondern ein „Angst-Asset“ zur Bewältigung systemischer Risiken. Menschen halten es aus Sorge um nationale Sicherheit und Währungsabwertung, 20 % der Bitcoins gehören zwar illegalen chinesischen Besitzern.

Wenn Sie nicht an eine Wertsteigerung der Vermögenswerte in den nächsten 20-30 Jahren glauben, warum sollten Sie dann investieren?

Bitcoin ist genau die Absicherung gegen eine unsichere Zukunft, eine Umgebung mit hohem Risiko und schnellem Wandel erfordert ständiges Lernen.

(9) Larrys Führungsprinzipien

Q: Was sind Ihre wichtigsten Führungsprinzipien? Wie bewahren Sie Konsistenz in der Führung, insbesondere in Zeiten des Wandels und bei strategischer Flexibilität?

Larry Fink: Man muss jeden Tag lernen, Stillstand bedeutet Rückschritt. Es gibt keinen „Pause“-Knopf für die Führung eines großen Unternehmens, nur vollen Einsatz; um an der Spitze zu bleiben, muss man sich ständig selbst herausfordern und das Gleiche vom Team verlangen. Nach fünfzig Jahren im Beruf strebe ich immer noch an, jeden Tag mein Bestes zu geben.

Letztlich gilt: Nur wer sich voll und ganz engagiert, behält dauerhaft das Recht auf Dialog und die Deutungshoheit in der Branche. Dieses Recht muss man sich jeden Tag durch Leistung verdienen, es ist keineswegs selbstverständlich.