Conversación con el CEO de BlackRock, Larry Fink: La IA y la tokenización de activos remodelarán el futuro de la inversión

Este artículo recopila una profunda conversación entre Leon Kalvaria, presidente de Citi Global Banking, y Larry Fink, presidente y CEO de BlackRock. Fink compartió cómo transformó BlackRock de un equipo inicial de ocho personas en un gigante global con 12.5 trillones de dólares en activos bajo gestión. Analizó las lecciones profundas de su carrera temprana, reveló la base cultural de BlackRock centrada en la tecnología de gestión de riesgos y detalló cómo su legendario sistema Aladdin se convirtió en un "salvavidas" para gobiernos y mercados durante múltiples crisis. La conversación también exploró en profundidad dos tendencias que darán forma al futuro de la gestión de activos: la inteligencia artificial y la tokenización de activos. Fink confesó además su cambio disruptivo de percepción sobre bitcoin: de considerarlo una "herramienta para el lavado de dinero" a elogiarlo como una "cobertura contra un futuro incierto". Para los líderes, Fink enfatizó: "Solo estando completamente involucrado y comprometido se puede mantener el derecho a participar en la conversación", un principio central de sus cincuenta años de carrera.

Resumen de puntos destacados:

• Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal.
• Lecciones profundas: primero, pensar que se tiene el mejor equipo y conocimiento del mercado, pero no evolucionar con el mercado; segundo, dejarse cegar por la ambición de ganar cuota de mercado frente a Salomon Brothers.
• La base de la empresa es el desarrollo de herramientas de gestión de riesgos; la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgos.
• La inteligencia artificial y la tokenización de activos financieros remodelarán la inversión y gestión de activos del futuro.
• La esencia de la industria de gestión de activos es estar orientada a resultados.
• Los inversores deben buscar información que el mercado aún no reconoce plenamente; las noticias antiguas ya no generan rendimientos extraordinarios.
• Si la inversión activa fuera efectiva, el ETF nunca habría surgido.
• Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en 3%, el problema del déficit colapsará al país.
• Mientras los activos y pasivos estén emparejados y se reduzca el apalancamiento, las pérdidas no se convertirán en una crisis sistémica.
• Bitcoin es precisamente una cobertura contra un futuro incierto.
• Solo estando completamente involucrado y comprometido se puede mantener el derecho a participar en la conversación y tener voz en la industria.

(I) ¿Cómo moldeó la experiencia de crecimiento el liderazgo de Larry?

Leon Kalvaria: ¿Cómo influyó tu entorno familiar en tu visión única del mundo y tu capacidad para tomar decisiones de riesgo, llevándote finalmente a la excelencia con una perspectiva global?

Larry Fink: Mis padres eran personas excelentes. Eran socialistas, de mente abierta, y valoraban especialmente dos cosas: el logro académico y la responsabilidad personal. Siempre me decían: "Si de adulto no te va bien, no culpes a tus padres, la responsabilidad es tuya".

Esta enseñanza me hizo comprender la importancia de la independencia desde pequeño. A los 10 años, trabajé en una zapatería, experiencia que me enseñó a comunicarme y conectar con los clientes. Aunque hoy en día pocos niños trabajan tan jóvenes, ese tiempo me hizo madurar pronto y aprender a asumir responsabilidades. No fue hasta los 15 años que empecé a planificar una vida más orientada a objetivos.

Leon Kalvaria: ¿Cómo te ayudó tu formación académica en la Costa Oeste a transformarte en líder dentro de empresas tradicionales?

Larry Fink: En enero de 1976, vi la nieve por primera vez durante una entrevista en Nueva York. Era un joven típico de la Costa Oeste, con joyas de turquesa, pelo largo y trajes marrones. First Boston fue la empresa que más me atrajo entre muchas, ofrecían programas de formación personalizados y los líderes del área de trading me parecieron cercanos. Me asignaron directamente al departamento de trading, algo poco común en esa época.

Wall Street era muy diferente entonces. En 1976, First Boston solo contrató a 14 personas. El capital total de todos los bancos de inversión de Wall Street sumaba apenas unos 200 millones de dólares, incluyendo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (excluyendo bancos comerciales).

Las bancas de inversión funcionaban casi como talleres familiares y apenas asumían riesgos. La expansión de los balances comenzó después de 1976.

En mi primer mes en el área de trading, supe que podía hacer bien ese trabajo. Tras la formación, la empresa me asignó al departamento de hipotecas y garantías, que solo tenía tres personas, lo que me entusiasmó mucho.

(II) El camino emprendedor de Larry

Leon Kalvaria: ¿Qué nuevas percepciones fundamentales sobre las finanzas y el riesgo obtuviste de tus primeras experiencias en la securitización?

Larry Fink: Lo que realmente cambió Wall Street fue la computadora personal. Antes solo había calculadoras Monroe o HP-12C. En 1983, el departamento de hipotecas recibió algunas computadoras, que aunque primitivas según los estándares actuales, nos permitieron repensar cómo agrupar hipotecas y calcular sus flujos de efectivo.

El procesamiento de datos en tiempo real para reestructurar flujos de efectivo inició el proceso de securitización. Muchas operaciones aún se hacían a mano, pero los derivados como los swaps de tasas de interés surgieron gracias a la tecnología en el área de trading. Así, Wall Street cambió por completo.

La fundación de BlackRock se debió en gran parte a que la tecnología del lado vendedor siempre iba por delante del lado comprador.

Leon Kalvaria: ¿Cuál fue la lección más inesperada que aprendiste? ¿Qué ideas obtuviste que pudieron haber moldeado tu liderazgo posterior en BlackRock?

Larry Fink: Hablemos de mi trayectoria profesional: a los 27 años fui el director gerente más joven, a los 31 entré en el comité ejecutivo de la empresa, pero a los 34 me volví insoportable por mi arrogancia.

El concepto de trabajo en equipo solo funcionaba en tiempos de ganancias. En 1984-85 fuimos el departamento más rentable, incluso batimos récords trimestrales, pero en el segundo trimestre de 1986, de repente perdimos 100 millones de dólares. Esto expuso el problema: cuando hay ganancias eres un héroe, pero cuando hay pérdidas, el 80% deja de apoyarte y el espíritu de equipo se desmorona.

Aprendí dos lecciones profundas: primero, pensar que se tiene el mejor equipo y conocimiento del mercado, pero no evolucionar con el mercado; segundo, dejarse cegar por la ambición de ganar cuota de mercado frente a Salomon Brothers. Lou fue despedido un año antes que yo por un error similar, pero no aprendí la lección.

Nunca me perdoné por no oponerme firmemente cuando la empresa inyectó capital a ciegas; asumimos riesgos desconocidos sin herramientas de gestión de riesgos. Este fracaso se convirtió en el terreno fértil para el crecimiento de BlackRock.

Leon Kalvaria: ¿Qué te hizo seguir creyendo en el éxito emprendedor bajo la presión de la duda generalizada y los reveses personales?

Larry Fink: Esa experiencia me hizo perder mucha confianza. Aunque tardé un año y medio en relanzar mi carrera y recibí ofertas de socio de varias firmas de Wall Street, sentía que no debía repetir el mismo camino. Así que empecé a investigar la posibilidad de pasar al lado comprador.

Dos clientes importantes estaban dispuestos a financiar mi emprendimiento, pero no tenía suficiente confianza para hacerlo solo, así que contacté a Steve Schwarzman. First Boston había ayudado a Blackstone a recaudar su primer fondo (de unos 545 millones de dólares), y gracias a nuestra relación con instituciones de ahorro, ayudé a completar parte de la recaudación.

A través de Bruce Wasserstein conocí a Steve y Pete. Les interesó mucho mi idea; de hecho, Steve creía más en mí que yo mismo, y finalmente me convertí en el cuarto socio de Blackstone.

El fin de semana después de renunciar, organicé una jornada de puertas abiertas en casa; asistieron unas 60-70 personas para discutir mi nuevo plan. Les dije directamente a algunos: "Después de que me vaya, les irá mejor". La empresa se desintegró, algunos se fueron y otros se quedaron, pero esa franqueza ayudó a todos a encontrar un camino más adecuado.

(III) Desarrollo e importancia de la tecnología Aladdin

Leon Kalvaria: Durante la crisis financiera, ¿cuáles fueron los factores clave por los que BlackRock fue elegido para asesorar al gobierno de EE. UU.? ¿Fue la tecnología Aladdin una ventaja decisiva por su implementación temprana?

Larry Fink: De los ocho fundadores de la empresa, dos eran expertos en tecnología. Invertimos 25,000 dólares en una estación de trabajo SunSpark recién lanzada en 1988, lo que nos permitió desarrollar nuestras propias herramientas de gestión de riesgos en BlackRock.

Desde el primer día, la base de la empresa fue el desarrollo de herramientas de gestión de riesgos; la cultura de BlackRock está profundamente arraigada en la tecnología de riesgos.

En 1994, cuando Kidder Peabody, filial de General Electric (GE), quebró, propusimos proactivamente un plan de ayuda al CEO Jack Welch y al CFO Dennis Damerman, gracias a nuestra relación de larga data con GE. Se esperaba que Goldman Sachs fuera contratado, pero obtuvimos el encargo gracias al sistema Aladdin, para liquidar sus activos problemáticos.

Declaré que no necesitaba honorarios de consultoría, solo cobraría si tenía éxito. Tras nueve meses de operación, la cartera generó ganancias y GE pagó la mayor tarifa de consultoría de la historia.

Quería que mi equipo de inversión se ganara su lugar por su éxito y capacidad, y que Aladdin pudiera competir y ganar contra cualquiera. Decidimos abrir el sistema Aladdin a todos los clientes y competidores.

En 2003, enfrentamos una crisis financiera. Gracias a la confianza de los gobiernos y reguladores, participamos en varios rescates con la misma filosofía. Durante el fin de semana de Bear Stearns, fuimos contratados por JPMorgan para analizar su cartera de activos; el viernes y sábado ayudamos urgentemente a JP a evaluar riesgos y me permitieron comunicarme simultáneamente con el Tesoro (Hack) y la Fed (Tim).

El domingo a las seis de la mañana, Tim llamó pidiendo ayuda; respondí que necesitaba el permiso del CEO de JPMorgan, Jamie, para pasar a servir al gobierno. Para acelerar el proceso, fuimos contratados directamente por el gobierno de EE. UU.

El Secretario del Tesoro preguntó: "¿Perderán los contribuyentes estadounidenses dinero al asumir estos activos?" Propuse incluir el principal y los intereses en el cálculo; como los activos ya habían sido depreciados y las tasas de interés eran muy altas, era probable que los contribuyentes recuperaran el dinero.

Después, fuimos contratados para la reestructuración de AIG y para gestionar crisis en los gobiernos de Reino Unido, Países Bajos, Alemania, Suiza y Canadá.

(Nota: American International Group, abreviado como AIG)

(IV) ¿Cuál es el propósito de la carta anual a los accionistas?

Leon Kalvaria: ¿Cuál es la idea central detrás de las cartas anuales a los accionistas que escribes desde 2012? ¿Buscas registrar puntos de inflexión clave, transmitir ideas a los inversores o hacer declaraciones estratégicas?

Larry Fink: Salvo algunos temas centrales, nunca intenté hacer declaraciones en estas cartas. Si no hubiéramos adquirido BGI en 2009 y convertido en la mayor gestora de índices del mundo, nunca habría empezado a escribirlas. Asumimos mucha responsabilidad en la gestión de acciones, pero solo teníamos derecho a voto, no de disposición.

Esto coincide con la filosofía de Warren; las primeras cartas promovían el "largo plazo", pensando en tendencias a largo plazo para los inversores a largo plazo, ese era todo el propósito inicial.

(Nota: La carta de Larry Fink a los accionistas es considerada por Leon Kalvaria como una especie de "hermana" de la carta de Warren Buffett)

(V) Grandes tendencias que remodelarán la gestión de activos

Leon Kalvaria: Desde tu perspectiva, ¿cuáles son las grandes tendencias que remodelarán la inversión y gestión de activos en el futuro?

Larry Fink: Inteligencia artificial y tokenización de activos financieros. Hoy, durante un almuerzo con un exministro de finanzas y gobernador de banco central, admitió en privado que la banca ya ha sido superada por la tecnología en muchos campos.

La innovación de New Bank en Brasil se está expandiendo a México, y plataformas digitales como Trade Republic en Alemania están revolucionando el sector tradicional, demostrando el poder transformador de la tecnología. Comprender cómo la IA está cambiando el análisis de big data ayuda a entender su disrupción; por ejemplo, en 2017 BlackRock estableció un laboratorio de IA en Stanford, contratando a un equipo de profesores para desarrollar algoritmos de optimización. Gestionamos 12.5 trillones de dólares en activos y procesamos enormes volúmenes de transacciones, y la innovación tecnológica nos está devolviendo a la responsabilidad fundamental.

Leon Kalvaria: Estas herramientas estarán disponibles para el público; ¿cómo garantizar la transparencia y la rendición de cuentas, manteniendo la ventaja de BlackRock?

Larry Fink: Los operadores que escalen primero tendrán más ventaja, lo que me preocupa a nivel social, ya que solo las grandes instituciones podrán costear la IA.

Pero cuando la segunda generación de IA se generalice, la ventaja competitiva se verá desafiada. La ventaja actual de BlackRock supera con creces la de hace uno y cinco años. Nuestra inversión en tecnología ha alcanzado una escala enorme; todas las operaciones se basan en arquitectura tecnológica, incluyendo procesamiento de transacciones, optimización de procesos, integración de adquisiciones y una plataforma tecnológica unificada, mucho mayor de lo que el público imagina.

Leon Kalvaria: ¿Cómo están remodelando las tres grandes adquisiciones en el sector de activos privados (Prequin/HBS/Bio) la asignación de activos de los inversores en el mercado privado?

Larry Fink: En la reunión de resultados de hoy reiteré la importancia del cambio continuo. La adquisición de BGI (incluyendo iShares) en 2009 generó dudas en el mercado, pero la estrategia de "pasivo + activo + enfoque en la cartera completa" ha sido validada: iShares pasó de 340 mil millones a casi 5 trillones de dólares.

En 2023, el negocio de activos privados de BlackRock creció significativamente; la inversión en infraestructura pasó de cero a 50 mil millones de dólares y el crédito privado se expandió rápidamente. La demanda de los clientes superó las expectativas, lo que nos llevó a tomar medidas innovadoras y acelerar la integración entre público y privado. El avance tecnológico permitirá la libre asignación entre activos públicos y privados, abarcando a todos los inversores institucionales e incluso a los planes 401k.

La adquisición de Prequin costó solo un tercio que la de sus competidores, pero fue clave: al integrar la plataforma de análisis privado E-Front con el sistema público Aladdin, construimos una capacidad de gestión de riesgos de extremo a extremo para activos públicos y privados, facilitando la integración de carteras y el diálogo con los clientes.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es la situación actual de los fondos de jubilación?

Larry Fink: Si puedes ganar 50 puntos básicos en 30 años, el mercado privado a largo plazo te dará más que eso; de lo contrario, el riesgo de liquidez no vale la pena. En total, tu cartera puede aumentar un 18%.

Hace cuatro meses, BlackRock organizó una cumbre de jubilación en Washington, con la participación de 50 congresistas y el presidente de la Cámara. Como gestor del plan federal de jubilación, gestionamos el 50% de los 12.5 trillones de dólares en activos relacionados con la jubilación.

(VI) Relaciones con líderes globales e impacto estratégico

Leon Kalvaria: Cuando los líderes globales buscan tu consejo personal sobre temas financieros y geopolíticos, ¿cómo combinas tu experiencia en inversión con la evaluación de riesgos geopolíticos?

Larry Fink: La base es construir relaciones de confianza. Desde 2008, los gobernadores de bancos centrales y ministros de finanzas de varios países han conversado conmigo en profundidad, siempre en privado. Aunque no hay acuerdos de confidencialidad formales, la confianza es como la que tengo con los CEOs: la clave es que la conversación nunca se filtra. Siempre se centran en cuestiones sustantivas; no siempre tengo razón, pero mis opiniones se basan en la historia y los hechos.

Leon Kalvaria: Has sido mentor de muchos líderes durante mucho tiempo; este canal de comunicación es realmente único.

Larry Fink: La esencia de la gestión de activos es estar orientado a resultados. No ganamos por rotación de capital o volumen de operaciones, sino por resultados reales. Participamos profundamente en los sistemas de jubilación globales (tercera mayor gestora de jubilación en México, mayor gestora extranjera en Japón, mayor gestora de fondos de jubilación en Reino Unido), por lo que siempre nos centramos en temas a largo plazo.

Esta influencia no se puede replicar; se basa en años de confianza. Me reúno proactivamente con nuevos líderes de cada país (como Claudia en México, Kiel en Alemania) antes de que asuman el cargo, para asegurar una comunicación fluida; eso es lo que nos hace únicos.

Leon Kalvaria: Al mirar tu carrera reciente, ¿quiénes han sido tus mentores e influenciadores?

Larry Fink: Cuando BlackRock salió a bolsa en 1999, su valor era de solo 700 millones de dólares. Atraímos a directores experimentados como Dave Kamansky, CEO de Merrill Lynch, y Dennis Damerman de General Electric. El consejo siempre ha sido nuestro pilar. Al adquirir Merrill Lynch Investment Management, pasamos de ser una institución de renta fija estadounidense a operar en 40 países, y durante ese tiempo consulté repetidamente con el consejo sobre el modelo de gestión.

Hoy el consejo sigue siendo fundamental: Chuck Robbins, CEO de Cisco, aporta visión tecnológica, y Fabrizio Freda, ex CEO de Estée Lauder, aporta sabiduría en marketing. Estos expertos multidisciplinarios me hacen depender del consejo para impulsar el desarrollo.

(VII) Sesión de preguntas del público

P: ¿Cómo remodelará la inteligencia artificial el paradigma de la inversión futura? ¿Cómo evolucionarán las diferentes estrategias de inversión (inversores individuales e institucionales)? ¿Hacia dónde se dirige la tendencia futura?

Larry Fink: Cada inversor debe buscar información que el mercado aún no reconoce plenamente; la información tradicional (noticias antiguas) ya no genera rendimientos extraordinarios. La inteligencia artificial genera ideas únicas analizando conjuntos de datos diferenciados; nuestro equipo de acciones sistemáticas ha superado al mercado durante 12 años consecutivos, y su estrategia de inversión temática basada en IA y big data ha superado al 95% de los selectores de acciones fundamentales en la última década.

Pero esto es como el béisbol: mantener una tasa de bateo del 30% ya es muy difícil, lograrlo cinco años seguidos es rarísimo. Solo unos pocos inversores pueden ganar de forma sostenida. La mayoría de los inversores fundamentales tienen rendimientos mediocres después de comisiones, lo que es la razón principal del declive de la gestión activa. Si la inversión activa fuera realmente efectiva, el ETF nunca habría surgido.

Las gestoras tradicionales tienen valoraciones bajas; muchas de las que salieron a bolsa en 2004 valen solo 5-20 mil millones de dólares, mientras que BlackRock vale 170 mil millones, porque no pueden invertir en tecnología. Nuestra brecha con los agentes tradicionales seguirá ampliándose.

Leon Kalvaria: ¿Cuál es el riesgo de cisne negro más subestimado del mercado actual? Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en 3% (incluso si la inflación está controlada), ¿qué crisis sistémicas podrían surgir?

Larry Fink: Si el crecimiento económico de EE. UU. no puede mantenerse en 3%, el problema del déficit colapsará al país.

En 2000, el déficit era de 8 trillones de dólares; 25 años después, ha subido a 36 trillones y sigue empeorando. Solo manteniendo un crecimiento del 3% se puede controlar la relación deuda/PIB. Pero el mercado duda de esto. Los riesgos más profundos son:

1. El 20% de la deuda estadounidense está en manos extranjeras; si las políticas arancelarias llevan al aislacionismo, la tenencia de dólares podría disminuir;

2. Varios países están desarrollando mercados de capitales locales (como BlackRock recaudando 2 mil millones en India, y Arabia Saudita lanzando negocios MBS), lo que hace que el ahorro doméstico se quede en casa y reduce el atractivo de la deuda estadounidense;

3. Las stablecoins y la digitalización de la moneda pueden reducir el papel global del dólar.

La solución es liberar capital privado y simplificar los procesos de aprobación. Japón, Italia y otros países también enfrentan crisis de déficit causadas por bajo crecimiento.

Aunque puede haber cisnes negros en el crédito privado, una mayor correspondencia de activos y pasivos significa que el riesgo sistémico actual del mercado de capitales es menor que en años anteriores. Mientras los activos y pasivos estén emparejados y se reduzca el apalancamiento, las pérdidas no se convertirán en una crisis sistémica.

(VIII) ¿Por qué cambió Larry su actitud hacia los activos digitales?

Leon Kalvaria: ¿Cuáles fueron los factores clave detrás de la evolución de tu postura sobre los activos digitales (especialmente las stablecoins)? ¿Cambió tu opinión porque otras instituciones adoptaron este campo a una velocidad inesperada?

Larry Fink: En una discusión con Jamie Dimon, critiqué duramente bitcoin, llamándolo "la moneda del lavado de dinero y el robo"; esa era mi opinión en 2017.

Pero la reflexión e investigación durante la pandemia cambiaron mi percepción: una mujer afgana usó bitcoin para pagar salarios a trabajadoras prohibidas por los talibanes. El sistema bancario estaba controlado, pero las criptomonedas ofrecieron una salida.

Poco a poco comprendí el valor insustituible de la tecnología blockchain detrás de bitcoin. No es una moneda, sino un "activo del miedo" para enfrentar riesgos sistémicos. La gente lo posee por temor a la seguridad nacional o a la devaluación de la moneda; el 20% de bitcoin está en manos de poseedores ilegales en China.

Si no crees que los activos se apreciarán en los próximos 20-30 años, ¿para qué invertir?

Bitcoin es precisamente una cobertura contra un futuro incierto; el entorno de alto riesgo y cambio rápido exige aprendizaje continuo.

(IX) Principios de liderazgo de Larry

P: ¿Cuáles son tus principios fundamentales de liderazgo? Especialmente ante cambios drásticos en la industria y la necesidad de ajustar estrategias, ¿cómo mantienes la coherencia en el liderazgo?

Larry Fink: Hay que aprender todos los días; quedarse quieto es quedarse atrás. Liderar una gran empresa no tiene "botón de pausa", solo se puede dar todo; para ser el mejor, hay que desafiarse constantemente y exigir lo mismo al equipo. Tras cincuenta años de carrera, sigo buscando que cada día sea el mejor.

En última instancia, solo estando completamente involucrado y comprometido se puede mantener el derecho a participar en la conversación y tener voz en la industria. Este derecho debe ganarse cada día con resultados, nunca se da por sentado.