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De 0 a 1: Cómo construir un equipo de BD cripto — Experiencias prácticas de a16z

De 0 a 1: Cómo construir un equipo de BD cripto — Experiencias prácticas de a16z

深潮深潮2025/08/29 15:14
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Por:深潮TechFlow

Contratar al talento adecuado en el momento oportuno es clave para el éxito.

Contratar al talento adecuado en el momento oportuno es clave para el éxito.

Autores: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Traducción: TechFlow

Construir un equipo eficaz de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria cripto no es tarea fácil. Las dinámicas únicas del sector hacen que copiar directamente las estructuras organizativas o los modelos de contratación de Web2 no funcione. Además, a medida que las fintech y los servicios financieros se involucran más en el espacio cripto, el panorama sigue evolucionando. La configuración correcta de los roles de BD depende completamente del producto que tu empresa esté construyendo y de los resultados que busques.

Por ejemplo, ¿estás construyendo un producto sobre una blockchain pública, enfocado en aumentar el TVL (Total Value Locked) y la cantidad de usuarios? ¿O eres un proveedor de infraestructura cuyo objetivo es ayudar a fintechs y neobancos a integrar funciones cripto en sus productos principales? Según las respuestas a estas preguntas, tu estrategia de BD y crecimiento deberá ajustarse en consecuencia.

Antes de contratar, es fundamental definir qué está construyendo tu empresa, cómo se medirá el éxito y cómo los nuevos roles de BD o crecimiento contribuirán a alcanzar esos objetivos.

Este artículo no pretende ser una guía paso a paso para todos los tipos de empresas cripto, sino compartir recomendaciones y lecciones prácticas extraídas de la experiencia real en el ecosistema, para equipos que están construyendo y colaborando estrechamente con fundadores.

Pero primero, ¿cómo cambia el BD en cripto?

El desarrollo de negocios (BD) y el crecimiento en cripto son fundamentalmente diferentes a Web2 tradicional. Los siguientes factores clave cambian por completo las reglas del juego:

  • Diseño de tokens: Cuándo y cómo usar tokens en asociaciones o estructuras de incentivos conjuntos requiere una comprensión profunda del ecosistema objetivo y un dominio sólido de la tokenomics propia. El uso adecuado de tokens puede impulsar el crecimiento de usuarios a través de productos de socios, mientras que el mal uso puede resultar en experimentos costosos y con poco retorno.

  • Modelos de distribución: La distribución en cripto suele ocurrir on-chain, lo que significa que debes diseñar estrategias en torno a wallets, airdrops y tareas, en lugar de depender de listas de correo tradicionales o publicidad paga.

  • Gobernanza descentralizada: En algunos casos, las asociaciones deben ser aprobadas mediante gobernanza descentralizada, lo que implica obtener el apoyo de una DAO en vez de un equipo ejecutivo tradicional. Esto suele requerir gestionar un grupo de stakeholders más amplio y complejo.

  • Ecosistema open source: El sector cripto opera en sistemas abiertos y sin permisos, donde la mayoría del código es open source. Esto hace que la competencia sea más transparente y que las estrategias exitosas se copien rápidamente.

Estos puntos no aplican a todos los proyectos, y dependiendo de tu producto, algunos serán más relevantes que otros. Pero representan capas que no existen en las estrategias tradicionales de Web2. Si alguno de estos factores es central para el crecimiento de tu producto, determinarán directamente el tipo de talento que necesitas, qué experiencia priorizar y cuán rápido esa persona puede empezar a aportar.

Comprender cuáles de estas dinámicas son críticas para tu producto puede influir en todo, desde cómo entras al mercado hasta cómo construyes alianzas y mides el éxito.

Paso uno: definir las necesidades del rol

Primero, entiende la necesidad y lo que esperas lograr con esta contratación.

Antes de iniciar el proceso de contratación, el equipo debe tener claro por qué este nuevo rol puede impulsar el éxito del negocio y cuáles son las funciones específicas a cubrir. A continuación, algunas de las áreas de especialización más comunes dentro de BD y crecimiento, y sus diferencias:

  • Desarrollo de negocios (BD): Enfocado en acuerdos estratégicos, como alianzas empresariales, listados en exchanges o integraciones con wallets, que ayudan a ampliar los canales de distribución y el acceso de usuarios.

  • Crecimiento: Centrado en ciclos impulsados por el producto (por ejemplo, programas de referidos o efectos de red que se refuerzan con el comportamiento del usuario) y optimización del funnel (mejorar cada etapa desde el awareness hasta la conversión, retención y monetización).

  • Alianzas: Enfocado en integraciones de producto (por ejemplo, integrar tu producto en otras plataformas o permitir que socios construyan sobre tu plataforma), campañas de co-marketing, marketing conjunto para aumentar el reconocimiento de marca u otras colaboraciones estratégicas que amplifiquen la distribución.

  • Ingresos: Enfocado en escalar las ventas a clientes una vez que el producto encaja con el mercado.

  • Ecosistema: Más amplio, suele incluir relaciones con desarrolladores (DevRel), programas de incentivos impulsados por fundaciones o la comunidad para motivar aplicaciones, herramientas e infraestructura de terceros, y crecimiento de base comunitaria para expandir la red en general.

Estos roles no son intercambiables. Aunque todos caen bajo el paraguas de “desarrollo de negocios” o “go-to-market”, cada uno requiere habilidades y métricas de éxito completamente diferentes. Intentar que una sola persona cubra todas las responsabilidades puede llevar a desalineación o bajo rendimiento. Un error común es esperar que un “talento fuerte en BD” también se encargue de los ciclos de crecimiento, operaciones de ingresos y construcción de ecosistema, cuando en realidad dispersar el enfoque suele significar que ninguna tarea se hace bien. Por eso, antes de definir el rol, aclara el impacto que esperas y usa un título preciso para evitar confusiones. Hemos en otros artículos de contratación enfatizado que este paso es crítico para cualquier rol. Este paso básico suele pasarse por alto al inicio del proceso, y la omisión puede crecer como una bola de nieve. Si no tienes claro lo que realmente necesitas, afectará todo lo que sigue: desde la búsqueda y selección de talento, pasando por la definición de expectativas, hasta la estructura de compensación.

Consideración clave: el significado de la primera contratación

En las primeras etapas de una startup, la capacidad de ejecución es fundamental. Las empresas en rápido crecimiento necesitan personas que puedan maximizar el uso del tiempo, presupuesto y recursos limitados del equipo; que no solo diseñen estrategias, sino que también se arremanguen y trabajen. Esto suele incluir outreach proactivo, identificar y filtrar clientes potenciales, liderar llamadas exploratorias y entender a fondo los problemas de los clientes y cómo tu producto los resuelve.

También es importante establecer métricas y objetivos claros para la primera contratación, directamente relacionados con el producto. Por ejemplo: cantidad de acuerdos piloto firmados o integraciones con protocolos relevantes, número de clientes potenciales en verticales prioritarias, o alianzas clave en categorías estratégicas.

Antes de lograr el product-market fit (PMF), los objetivos de BD pueden volverse complejos. En este punto, la tentación de perseguir grandes acuerdos es fuerte, pero puede ser contraproducente. Conseguir demasiado pronto un “gran cliente” equivocado puede hacer que el equipo se enfoque excesivamente en requerimientos de funciones específicas o integraciones personalizadas, descuidando otras partes del producto que podrían ser clave para una adopción más amplia. Si bien los acuerdos estratégicos pueden aportar distribución, credibilidad o ingresos tempranos, también pueden distraer al equipo de la iteración necesaria para encontrar el PMF.

A medida que el producto madura, los objetivos de BD evolucionan, pero sin métricas y hitos claros es difícil medir el progreso del nuevo rol. Vincula estos objetivos a la compensación, estableciendo metas desafiantes pero alcanzables (si la compensación incluye tokens, consulta nuestro artículo sobre compensación con tokens).

Una vez definidas las expectativas del rol, el equipo puede considerar el momento, la experiencia y la trayectoria del candidato, lo que se detalla en la siguiente sección.

Paso dos: cuándo y a quién contratar

Contratar a un responsable de desarrollo de negocios (BD) o crecimiento puede acelerar el desarrollo de la empresa, pero solo si las condiciones y el momento son los adecuados. Antes del product-market fit, el equipo necesita un perfil “hands-on” capaz de explorar casos de uso, probar estrategias efectivas y, si es necesario, ayudar en el desarrollo de producto. Después del PMF, el enfoque pasa a la escalabilidad: construir sistemas replicables, métricas claras y ejecutar estrategias probadas.

¿Cómo puede un fundador asegurarse de que la primera contratación tenga impacto?

  • Antes del PMF: Contrata perfiles flexibles y adaptables, capaces de explorar casos de uso y validar estrategias efectivas.

  • Después del PMF: Contrata especialistas en escalabilidad, expertos en procesos de ventas, sistemas replicables y gestión de equipos.

A continuación, respondemos algunas preguntas frecuentes sobre la contratación, desde la experiencia hasta el background en cripto. Cada empresa tendrá respuestas distintas, pero hay patrones que ayudan a evitar errores costosos.

¿Cuándo contratar un Chief Revenue Officer (CRO) o Chief Growth Officer (CGO)?

Al contratar líderes senior, lo más importante en etapas tempranas es la capacidad de ejecución. Las startups necesitan recursos que hagan el trabajo, no solo que diseñen estrategias. Por eso, contratar un CRO o CGO demasiado pronto puede resultar costoso e ineficiente.

Un verdadero CRO/CGO necesita un motor de go-to-market (GTM) maduro, con procesos de ventas replicables, soporte de customer success, recursos de marketing y un pipeline estable de leads para ser realmente efectivo. Sin embargo, la mayoría de los proyectos pre-PMF no requieren estos sistemas complejos. Si no tienes claro si necesitas un CRO o CGO, probablemente aún no sea el momento. En etapas tempranas, es mejor un perfil “hands-on” que pueda cerrar acuerdos y empezar a construir el equipo de ventas o crecimiento. Sé disciplinado y espera a que el negocio o el motor GTM estén listos antes de contratar ejecutivos senior.

¿El talento de GTM (go-to-market) debe tener background técnico?

Depende de la naturaleza del producto y del público objetivo. Si tu producto está dirigido a desarrolladores o es un protocolo de infraestructura, la experiencia técnica suele ser necesaria y valiosa, incluso para roles de nivel CRO/CGO.

Si tu producto es de capa de aplicación, estar familiarizado con conceptos técnicos es importante, pero no imprescindible.

¿Cuán importante es la experiencia en cripto?

Depende de la categoría de tu producto. Si estás construyendo algo como un Layer 1 o un protocolo de infraestructura, la experiencia en cripto suele ser indispensable, ya que la tecnología subyacente es compleja y está estrechamente relacionada con otros componentes del ecosistema. Además, para algunos proyectos, la fluidez cultural (por ejemplo, entender las normas, memes, incentivos y dinámicas de la comunidad cripto) puede ser clave para el éxito.

Sin embargo, no subestimes el talento de fuera del sector. Para muchos roles, la experiencia en cripto no es un requisito estricto: los candidatos pueden aprender los fundamentos de wallets, protocolos y actividad on-chain. Sin embargo, hay habilidades que no se pueden enseñar, como la empatía con el cliente y la capacidad de comunicación.

La industria cripto sigue madurando y la experiencia puede ser escasa. El talento adecuado proveniente de fintech, open source, gaming u otras áreas tecnológicas de vanguardia puede aportar estrategias novedosas precisamente porque no están atados a los paradigmas tradicionales de cripto. Algunas de las mejores estrategias provienen de quienes no siguen las reglas establecidas.

Otras consideraciones para contrataciones tempranas:

  • ¿Esta persona buscará nuevos acuerdos (outbound) o gestionará los existentes (inbound)? Esta distinción es importante porque requieren habilidades diferentes.

  • ¿Estás construyendo desde cero o ampliando estrategias exitosas? Puede que necesites a alguien que sepa manejar la ambigüedad, o alguien experto en optimizar lo que ya funciona.

  • ¿Cuál es tu estrategia de alianzas? ¿Esta persona gestionará pocas integraciones profundas o muchas colaboraciones ligeras? Definir la necesidad (paciencia y profundidad vs. velocidad y amplitud) puede influir mucho en el rol.

  • ¿Tiene experiencia y un historial comprobado en roles similares? El éxito en empresas de diferentes tipos (etapa, producto, etc.) no garantiza el éxito en la tuya.

Errores comunes:

  • Contratar demasiado senior (pérdida de capacidad de ejecución): Los perfiles muy experimentados suelen esperar liderar equipos y definir estrategias, cuando lo que se necesita en etapas tempranas es ejecución.

  • Contratar perfiles demasiado generalistas (falta de capacidad GTM): El talento generalista sin experiencia en go-to-market puede tener dificultades para priorizar las estrategias más efectivas al inicio. Las contrataciones GTM tempranas requieren habilidades agudas y prácticas.

  • Definición de objetivos poco clara (por ejemplo, “hacer BD” sin saber qué significa el éxito): Las tareas vagas ponen al candidato en una posición de fracaso. Definir el éxito es fundamental.

Diseño de la estructura del equipo: estrategias de go-to-market en cripto

A medida que la startup crece, los fundadores suelen preguntarse cómo construir el equipo de go-to-market (GTM). Aunque no hay una única respuesta, existen patrones exitosos y trampas a evitar.

A continuación, algunas preguntas frecuentes y mejores prácticas sobre la estructura de equipos para proyectos de protocolos L1, L2, aplicaciones e infraestructura.

¿BD, crecimiento y marketing deberían estar bajo la misma persona?

En etapas tempranas, un líder fuerte de go-to-market puede gestionar todo, pero a medida que el equipo crece, separar estas funciones suele ser lo más razonable.

  • BD (desarrollo de negocios): Enfocado en acuerdos y alianzas.

  • Crecimiento: Enfocado en optimización del funnel y estrategias impulsadas por el producto.

  • Marketing: Enfocado en construcción y difusión de marca.

Cada función tiene ritmos y métricas diferentes, por lo que mantenerlas unidas a largo plazo puede afectar el rendimiento de alguna de ellas.

¿Necesitás una función temprana de customer success o soporte de integraciones?

Para mayor claridad, customer success se encarga de gestionar las relaciones con clientes existentes, ayudando a resolver problemas de producto, asegurando que sigan obteniendo valor y manteniéndolos activos (o incluso comprando más productos). Esta función es clave para productos complejos, altamente personalizados o SaaS.

En etapas tempranas, los equipos de producto y desarrollo suelen poder manejar el customer success. Sin embargo, si tu producto requiere mucho soporte de implementación (por ejemplo, infraestructura, herramientas para desarrolladores o integraciones de protocolo), invertir temprano en una función dedicada de customer success puede valer la pena, aunque no se llame formalmente así.

¿Cuándo deberían los fundadores dividir el BD por segmento de mercado o vertical?

Algunos equipos dividen por industria, como DeFi, NFT, gaming, bancos e instituciones financieras. Esto tiene sentido después de encontrar tracción en los casos de uso principales, no antes. De lo contrario, se corre el riesgo de enfocarse demasiado en un área no validada.

Si tu producto aún no está maduro o no tienes una base de usuarios establecida, mantené el equipo plano. Un BD experimentado puede cubrir varias áreas a la vez.

¿Cuáles son las mejores prácticas para equipos de protocolos Layer 1/Layer 2?

Los equipos de protocolos enfrentan desafíos únicos en BD, ya que no solo construyen productos, sino que crean redes. Esto significa que BD no es una sola función, sino varios roles complementarios que trabajan juntos para impulsar el crecimiento de la red.

Estas son divisiones comunes de equipo:

  • Equipo central de BD: Enfocado en atraer desarrolladores y proyectos para construir sobre el L1/L2.

  • Equipo de ecosistema: Encargado de fondos, construcción de comunidad y gobernanza.

  • Equipo de integraciones técnicas: Da soporte a los proyectos socios para desplegarse en la red.

  • Equipos regionales: Manejan idioma local y promoción regional, resolviendo necesidades específicas de cada zona.

¿Cómo planifica el equipo la expansión geográfica?

A diferencia de los lanzamientos tradicionales, los proyectos cripto suelen ser globales desde el primer día. Por eso, es clave priorizar las regiones donde ya hay adopción de usuarios. No se recomienda crear roles de GTM regionales a tiempo completo hasta que haya una tracción o interés significativo en esa zona.

No obstante, según la demanda, contratar un community manager junior en países con interés temprano puede aumentar el engagement local. El momento depende de la adopción real y el potencial de crecimiento futuro en esa región.

¿Cómo manejar el GTM de gobernanza/comunidad?

La gobernanza es el proceso de coordinar decisiones a través de una comunidad descentralizada, una característica única de cripto relevante solo para algunos proyectos. El BD tradicional depende de decisiones jerárquicas y negociaciones directas, mientras que el BD impulsado por gobernanza enfatiza la participación comunitaria y la transparencia on-chain.

Por ejemplo, al expandir un protocolo a través de múltiples blockchains, la gobernanza comunitaria mediante DAOs o mecanismos de gobernanza protocolar es clave. Protocolos DeFi como Uniswap y Aave usan DAOs y votaciones de holders de tokens para decidir despliegues multichain, upgrades, gestión de fondos y parámetros de emisión de tokens.

Un BD exitoso debe encargarse de propuestas, activar delegados y promover votaciones de gobernanza; esto es tanto BD como advocacy comunitario, incluyendo comunicación y campañas.

A continuación, algunas sutilezas que los candidatos deben considerar sobre BD y gobernanza.

  • No es solo ventas, también requiere habilidades de producto: Los foros de gobernanza están llenos de propuestas en distintas etapas, que pueden implicar años de desarrollo e iteración. Cada votación requiere que el candidato entienda el contexto histórico y cómo la propuesta se integra en la evolución del tema. Solo la experiencia en ventas no basta; se necesitan habilidades de producto para contar historias atractivas y gestionar el post-votación (por ejemplo, explicar los resultados y su impacto en el protocolo).

  • Gobernanza e influencia de “ballenas”: El candidato debe ser hábil en construir relaciones y comunidad, y explicar claramente el valor a los stakeholders. Esto suele requerir outreach directo a grandes holders (“whales”) y, al mismo tiempo, ganar el apoyo de pequeños holders en foros y canales comunitarios (como X y Discord).

  • Dinámicas on-chain y off-chain: Muchos foros comunitarios exitosos dependen tanto de la interacción online como del feedback offline. Las propuestas suelen discutirse off-chain antes de la votación vinculante on-chain. Este enfoque mixto ayuda a construir relaciones y confianza, pero también está bajo el escrutinio de la comunidad cripto en general.

  • La clave es la transparencia, asegurando que, aunque la mayoría de las conversaciones ocurran off-chain, todos los votantes potenciales sepan dónde se llevan a cabo y cómo se toman ciertas decisiones. En muchos casos, interactuar con la comunidad durante la etapa de discusión es esencial. El candidato debe poder presentar o responder propuestas de gobernanza de manera clara y basada en datos, y estar preparado para manejar objeciones públicas.

  • Dificultades de coordinación: A diferencia de las negociaciones tradicionales, la gobernanza cripto involucra múltiples tipos de stakeholders y coordinación entre zonas horarias, lo que puede llevar a fatiga de decisión o estancamiento. El candidato necesita paciencia, capacidad organizativa y mucha atención al detalle.

Errores comunes:

  • Mantener BD, crecimiento y marketing juntos demasiado tiempo, en vez de darles foco propio. No separar funciones a tiempo puede afectar el rendimiento, ya que cada área necesita habilidades y dedicación más profundas una vez que hay tracción.

  • Especializar por industria o región antes de tener product-market fit claro. Hacerlo demasiado pronto puede desperdiciar recursos persiguiendo mercados equivocados antes de saber dónde está la mayor demanda.

  • Falta de soporte técnico: Para productos que requieren mucha integración, no ofrecer soporte técnico limita la efectividad del GTM.

Proceso de entrevistas: mejores prácticas

Contratar talento para BD, crecimiento o marketing no es solo revisar CVs, sino evaluar cómo piensan, comunican y ejecutan en escenarios reales. Un buen proceso de entrevistas debe ser lo suficientemente estructurado para comparar candidatos de forma justa, pero también flexible para profundizar con perfiles excepcionales. Cuando encuentres candidatos con experiencia altamente relevante o perspectivas únicas, vale la pena ajustar el proceso para explorar su potencial.

Pasos clave del proceso de entrevistas:

  1. Análisis de caso

Pide al candidato que analice un caso relacionado con tu producto, preferentemente basado en situaciones reales o transacciones anonimizadas.

  • Prioriza casos reales sobre hipótesis teóricas.

  • Pide que compartan acuerdos que hayan liderado, estrategias de GTM ejecutadas o actividades comunitarias impulsadas.

  • Observa cómo demuestran responsabilidad, adaptabilidad y comunican resultados de su trabajo.

  1. Simulación de presentación

Pide al candidato que desarrolle una estrategia de outreach o gestione una solicitud inbound compleja. Por ejemplo, dale un mensaje ambiguo (como un protocolo que quiere “explorar oportunidades de colaboración”) y pídele que explique cómo evaluaría la oportunidad, construiría una propuesta y avanzaría en la colaboración.

  1. Entrevistas cross-funcionales

Según la etapa de la empresa, organiza entrevistas con marketing, producto, legal y otros equipos que colaborarán con BD. Algunas alianzas pueden parecer prometedoras al inicio, pero sin soporte de producto o cumplimiento legal pueden fracasar.

  1. Reunión con fundadores

Para contrataciones tempranas de BD, especialmente la primera, es esencial que el candidato conozca a los fundadores para asegurar alineación con los objetivos y valores de la empresa. A medida que el equipo crece, los fundadores no necesitan entrevistar a todos, pero el proceso debe garantizar que los nuevos miembros se integren y trabajen eficazmente.

¿Por qué funcionan estos métodos?

  • Evalúan tanto el pensamiento estratégico como la capacidad de ejecución.

  • Demuestran cómo se comunica el candidato bajo presión.

  • Permiten que los stakeholders clave se alineen desde el principio.

El núcleo del desarrollo de negocios es aprender rápido, enfocarse en lo importante y profundizar cuando sea necesario. En la entrevista, no esperes que el candidato conozca tu producto a fondo, sino busca adaptabilidad, capacidad de resolver problemas y de prosperar en entornos cambiantes.

Dedica el tiempo suficiente para evaluar a los candidatos y mantén la retroalimentación ágil. El proceso de contratación refleja la imagen de la empresa; incluso los pequeños detalles, con el tiempo, afectan la reputación de los fundadores y el equipo.

El tema clave aquí es el timing: contratar a la persona adecuada en el momento correcto puede acelerar el desarrollo de la empresa, mientras que una contratación equivocada puede hacer retroceder el proceso.

Antes del product-market fit (PMF), el equipo necesita candidatos prácticos para testear, aprender y cerrar los primeros acuerdos; después del PMF, el enfoque pasa a escalar sistemas y equipos replicables. Además, la claridad es fundamental: BD, crecimiento y marketing requieren habilidades distintas, y mantenerlos juntos demasiado tiempo es una trampa común. Por último, la complejidad del sector cripto (tokens, gobernanza, open source) hace que la contratación específica según producto y etapa sea aún más importante.

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Descargo de responsabilidad: El contenido de este artículo refleja únicamente la opinión del autor y no representa en modo alguno a la plataforma. Este artículo no se pretende servir de referencia para tomar decisiones de inversión.

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