Fuerte recomendación del fundador de DeFiance: ¿Cómo deberían responder los emprendedores cuando los VC están ocupados persiguiendo el consenso?

Título original: “Build What’s Fundable”
Autor original: Kyle Harrison
Traducción: Jiahua, ChainCatcher

En 2014, acababa de vender mi primera empresa. No fue mucho dinero, pero en ese momento sentí que era toda la riqueza que necesitaría por mucho tiempo. Después de eso, sentí que me tironeaban en varias direcciones diferentes. Ya escribí sobre uno de esos caminos, y sobre esa etapa de autoexploración que me llevó al venture capital. Pero en ese momento también había otra fuerza que me impulsaba a crear algo más.

No quería emprender solo por emprender, quería que tuviera un significado, encontrar un problema que valiera la pena resolver. Buscando problemas significativos, me topé con la lista RFS de Y Combinator (YC), es decir, la “Request for Startups”.

Recuerdo que me sentí muy inspirado. Parecía una serie de preguntas ambiciosas, orientadas a problemas, esperando ser respondidas. Por ejemplo, oportunidades para encontrar nuevas energías más baratas que cualquier cosa anterior; explorar robots desde el espacio hasta el cuerpo humano; e innovaciones alimentarias al estilo Norman Borlau. Fue esa visión cautivadora la que me llevó a fundar mi segunda empresa: dedicada a promover la energía solar en África.

Antes de empezar este artículo, una advertencia importante: nunca apliqué a YC. Nunca fui a un Demo Day de YC. Solo vi uno cuando lo transmitieron online durante la pandemia. Invertí en algunas empresas que pasaron por YC. Solo fui una vez a su oficina en Mountain View. Durante la mayor parte de mi carrera, no fui ni fanático ni crítico de YC. Simplemente eran una pequeña parte de ese vasto y hermoso mundo que llamamos “el círculo tech”.

Pero hasta principios de este año, vi este tuit que me hizo pensar: después de 11 años, ¿cómo le va hoy a esa lista de Request for Startups?

Así que investigué. Lo que descubrí me dejó muy desanimado. Dempsey tenía razón, al menos en cuanto al cambio de enfoque de la lista RFS: pasó de preguntas “priorizando el problema” a ideas “impulsadas por el consenso”. Generación de video, infraestructura multiagente, SaaS empresarial nativo de IA, reemplazar consultores gubernamentales con LLM, módulos de agentes predesplegados, etc. Es como si hubieran hecho una nube de palabras con un millón de tuits de Twitter de venture capital.

Volviendo a 2014, recuerdo que la entrada de YC sobre “un millón de empleos” me impactó profundamente: desde entonces, a menudo pienso que en Estados Unidos solo Walmart (y luego Amazon) emplearon a un millón de personas. ¡Es extremadamente difícil! En un mundo donde los empleos desaparecen, ese prompt buscaba explorar qué modelo de negocio podría emplear a un millón de personas. ¡Eso sí que hace pensar!

¿Y la versión para otoño de 2025? Es “la primera empresa de 10 personas valorada en 100 mil millones de dólares”.

A primera vista, puede parecer similar. Pero es todo lo contrario (por ejemplo: ¡por la IA, emplea la menor cantidad de gente posible!) y básicamente es decir en voz alta “el secreto que no se puede decir”.

“¿Qué problema vas a resolver? ¡A quién le importa! Pero muchos VCs hablan de lo locos que se están poniendo esos números de ‘ingresos por empleado’, así que... ya sabes... hacé eso.”

Ese es el comentario de Dempsey. YC se está convirtiendo en “la mejor ventana para ver el consenso dominante actual”.

De hecho, casi se puede sentir cómo esa lista de Request for Startups se va deformando en tiempo real alrededor del “consenso mainstream”. Fue la decepción con un producto que alguna vez fue tan aspiracional lo que me llevó a una especie de “madriguera de conejo” mental. Reflexioné sobre mi entendimiento del propósito original de YC y por qué fue tan valioso en sus primeros años. En ese entonces, el mundo tech era un ámbito opaco, y YC representaba la mejor puerta de entrada.

Pero luego me di cuenta de que el objetivo había cambiado. A medida que la industria tecnológica se volvió más direccionada, YC dejó de enfocarse tanto en hacer el mundo comprensible y pasó a complacer el consenso. “Dale al ecosistema lo que quiere, solo están jugando bajo las reglas existentes.” Están sirviendo a la más grande “máquina de capital de consenso”, que demanda startups con cierto aspecto y brillo.

Sin embargo, el veneno de “perseguir el consenso” se ha extendido del capital a la formación cultural. La prevalencia de lo “normativo” ha infectado todos los aspectos de nuestras vidas. Con la desaparición del pensamiento contracorriente, el pensamiento crítico independiente cede ante una adhesión casi partidaria a la cultura dominante.

Podemos diagnosticar algunos de los problemas que genera la evolución de YC. Podemos describirlo como un síntoma de un “motor de consenso normativo” más amplio, que abarca tanto el capital como la cultura.

Pero, en última instancia, solo hay una pregunta. ¿Cómo lo solucionamos?

¿Cómo rompemos las cadenas de la conformidad y reavivamos la llama de la lucha personal y el pensamiento independiente? Lamentablemente, ni la “máquina de capital de consenso” ni los pasillos del “acelerador normativo” (es decir, YC) pueden ayudarnos.

De puerta de entrada a fábrica de producción

Si mirás el YC del verano de 2005, podés ver en los ojos de Paul Graham (fundador de YC, el de la derecha en la foto) ese deseo de ayudar a los nuevos y un optimismo esperanzador. La visión original de YC era ser una “puerta de entrada” a un ecosistema de startups que (en ese entonces) era extremadamente inaccesible.

En 2005, el SaaS recién comenzaba. No existían los dispositivos móviles. Emprender estaba lejos de ser un camino profesional común. La tecnología seguía siendo ese nuevo rico emergente, no la fuerza dominante del mundo.

Cuando Y Combinator empezó, tenía una oportunidad clara de ayudar a desmitificar la creación de startups. “Construí algo que la gente quiera” puede sonar obvio hoy, pero a principios de los 2000, la lógica de negocios por defecto era más sobre estudios de factibilidad y analistas de mercado que sobre “hablar con los clientes”. Muchas de las verdades que YC ayudó a popularizar y que desmitificaron el viaje emprendedor para las generaciones futuras, hoy las damos por sentadas.

No tengo dudas de que, al menos durante su primera década, YC fue netamente positivo para el mundo. Pero en algún momento, las reglas del juego cambiaron. Las startups dejaron de ser tan opacas; se volvieron más comprensibles. YC ya no podía limitarse a levantar el velo; tenía que “producir en masa”. El tamaño pasó de 10-20 empresas en los primeros años, a más de 100 en 2015, y finalmente a 300-400 por batch en el pico de 2021 y 2022. Aunque ese número bajó, hoy siguen siendo unas 150 por batch.

Creo que la evolución de YC fue de la mano con el cambio en la “comprensibilidad” de la industria tech. Cuanto más fácil es entender la industria, menos valor puede aportar YC con su modelo original. Así que YC se adaptó al juego. Si la tecnología es un camino cada vez más claro, la misión de YC es poner a la mayor cantidad de gente posible en ese camino.

Convergencia en la “hiperclaridad”

Packy McCormick (fundador y principal escritor de Not Boring) presentó un término que uso mucho porque describe muy bien el mundo que nos rodea: “hiperlegible” (hyperlegible).

El concepto es que, como podemos informarnos a través de todo tipo de contenidos y captar los matices culturales por redes sociales, el mundo a nuestro alrededor se ha vuelto extremadamente claro: casi hasta el hartazgo.

La industria tech también es tan “hiperlegible” que la serie Silicon Valley, hecha entre 2014 y 2019, sigue retratando con precisión los rasgos culturales de un gran grupo de personas.

En un mundo donde la industria tech es tan “hiperlegible”, la misión original de YC de “bajar la opacidad” tuvo que evolucionar. Antes, las startups eran la herramienta de los rebeldes para romper el statu quo; hoy, cada vez más, son un “embudo normativo de consenso”.

No soy antropólogo de la industria tech, pero mi lectura es que esto no es una decadencia deliberada de YC. Es simplemente el camino de menor resistencia. Las startups se volvieron más comunes y más entendibles. Para YC, una simple estrella polar (objetivo fundamental) es: “¡Si ayudamos a que más empresas consigan financiación, tuvimos éxito!”

Y hoy, las que consiguen financiación suelen parecerse mucho a las que la consiguieron ayer. Así, empezás a ver esa “normatividad” en los fundadores y equipos de YC.

Hace unos días, vi un análisis sobre las estadísticas de los equipos de YC:

1. Más jóvenes: la edad promedio de los fundadores de YC bajó de 29-30 años a unos 25 años ahora

2. Educación de élite: el porcentaje de fundadores graduados de las 20 mejores universidades subió del 46% en 2015 al 55% actual

3. Fundadores reincidentes de YC: la cantidad de fundadores con experiencia previa en YC subió del 7-9% a cerca del 20%

4. Concentración en el Área de la Bahía de San Francisco: el porcentaje de fundadores de YC con sede en el Área de la Bahía es incluso mayor que antes de la pandemia, llegando al 83%

Reflexionando sobre estas dinámicas, son solo parte de una historia más grande. YC ha pasado de ser una “puerta de entrada” a una categoría opaca (como la tecnología), a ser más bien una “máquina de formación de consenso”.

No solo los fundadores están siendo moldeados por el consenso. Casi se puede ver a todo el equipo de YC formándose alrededor del “consenso mainstream”. Cuando tendencias como los asistentes de voz se vuelven consenso, se refleja en el equipo de YC.

Es irónico que Paul Graham describa ese consenso como un reflejo lógico de la realidad tecnológica. Seguro que es cierto. Pero creo que lo diferente es que las características de “lo que es invertible” se han convertido en el objetivo final de toda la operación, desplazando cosas que antes podían ser más contracorriente o menos convencionales.

A principios de 2025, YC celebró su 20° aniversario. En ese evento, describieron su logro como “haber creado 800 mil millones de dólares en valor de mercado de startups”. Ojo, “creado” (created), no “ayudado a crear” decenas de miles de millones en valor. Lo ven como algo que ellos “crearon”. Que ellos “fabricaron”. Creo que el objetivo final de YC pasó de “ayudar a la gente a entender cómo crear empresas” a “maximizar la cantidad de empresas que pasan por este embudo”. Aunque suene similar, no es lo mismo.

La lección más importante aquí es que no creo que sea culpa de YC. En vez de culpar a un solo actor por los pecados de toda la industria, prefiero decir que solo están siguiendo los incentivos económicos razonables que dicta una fuerza mucho mayor: la “máquina de capital de consenso”.

Tenés que parecer “invertible”

Hace unas semanas, Roelof Botha (jefe de Sequoia Capital) dijo en una entrevista que el venture capital ni siquiera es una clase de activo:

“Si mirás los datos, en los últimos 20-30 años, en promedio solo 20 empresas por año terminan valiendo 1.1billions de dólares o más al salir. Solo 20. Aunque haya más capital entrando al venture capital, no vemos un cambio real en la cantidad de empresas con esos resultados enormes.”

En 2024, el capital de venture fue de 215 mil millones de dólares, frente a los 48 mil millones de 2014. Aunque se invirtió 5 veces más capital, no obtuvimos 5 veces más resultados. Pero estamos desesperados por meter más empresas en ese embudo. Y en el motor del venture capital, cada voz fuerte y clara que alimenta la máquina de hacer startups gira en torno a esta idea: intentar desesperadamente que más empresas pasen por un embudo que ya no puede expandirse más.

YC se ha convertido en cómplice en este proceso de “buscar modelos escalables en una clase de activo que no es escalable”. Lo mismo pasa con a16z. Estos motores que prosperan con más capital, más empresas, más hype, más atención, están agravando el problema. En la búsqueda de lo que no se puede escalar, intentan escalar donde no deberían. En la construcción de empresas, los resultados más grandes e importantes no se pueden planificar meticulosamente. Y al tratar de escalar la fórmula de creación de empresas, se liman los “bordes ásperos” de las ideas importantes.

Así como la “Request for Startups” de YC pasó de ideas “impulsadas por problemas” a conceptos “buscando consenso”, la fórmula de crear startups refuerza una demanda: tenés que parecer “invertible”, en vez de construir algo “realmente importante”. Y esto no solo ocurre cada vez más en la forma de crear empresas, sino también en la forma de moldear la cultura.

Tendencia normativa: del capital a la cultura

Peter Thiel es famoso por sus aciertos. Pero lo curioso es que lo que más se le celebra (como “ser inversor contracorriente/anti-consenso”) es algo en lo que, una vez más, se adelantó mucho a todos y que antes se ridiculizaba como “obvio y repetido”. Ahora, sin embargo, es cada vez más raro, casi extinto.

La búsqueda constante del consenso ha envenenado cada etapa de la creación de empresas y está envenenando cada vez más la forma de construir cultura.

El venture capital, como profesión, también tiene ese carácter “normativo”. Fundar una startup, pasar por YC, levantar capital de venture, construir un “unicornio”. Se ha convertido en la versión moderna de “ir a una buena escuela, conseguir un buen trabajo, comprar una casa en los suburbios”. Es una cultura normativa; el camino seguro de siempre. Las redes sociales y los videos cortos solo agravan esa “normatividad programable”, porque vemos esos “caminos de vida hiperclaros”.

El mayor peligro de estos caminos es que debilitan la necesidad de pensamiento crítico de las masas. Porque alguien ya pensó por vos.

Cuando pienso en el verdadero valor de algo, suelo recordar la frase de Buffett sobre el mercado. A corto plazo, es una máquina de votar; a largo plazo, es una máquina de pesar. Pero en un sistema que cada vez más forma consenso, incluso lo “fabrica”, el problema es que se vuelve cada vez más difícil “pesar” el valor de cualquier cosa. Esa formación de consenso “inventa” el valor de ciertos activos, antecedentes y experiencias.

Lo mismo ocurre en tecnología. Esa “mentalidad normativa” de construir en torno a ideas impulsadas por el consenso está impregnando la vida de millones de personas y tendrá un impacto negativo en ellas, no solo porque construirán cosas peores, sino porque no podrán desarrollar pensamiento independiente.

Siempre hay quienes lo saben. Saben que seguir el camino normativo no lleva a los mejores resultados.

Ser un fundador “puritano”

Al reflexionar sobre este ciclo, la verdad es que la única respuesta que se me ocurre es que estamos ante un gran shock económico.

Si mirás los casos exitosos contracorriente, muchos fueron fundados por multimillonarios existentes: Tesla, SpaceX, Palantir (proveedor de datos de la CIA), Anduril (empresa de drones militares). Creo que la lección no es “hacete multimillonario y recién ahí podés pensar por vos mismo”. Más bien, nos invita a reflexionar sobre qué “otros rasgos” suelen llevar a esos resultados.

En mi opinión, otro rasgo común de esas empresas es que están lideradas por “puristas ideológicos”, es decir, personas que creen en la misión y se atreven a desafiar el consenso y la autoridad.

La semana pasada escribí sobre la “ideología del fundador”, y hay distintos tipos de fundadores: misioneros, mercenarios, trovadores, etc. Entre todos, uno de los tipos más importantes es el “misionero”. Los mejores fundadores suelen venir de ese grupo.

La clave aquí es que, para una “cultura normativa” cada vez más construida en torno a la “formación de consenso”, el único antídoto es motivar a los participantes de esa cultura a buscar la pureza ideológica: ¡a “creer” en algo!

Emprender el camino correcto

El primer elemento para ser un puritano intelectual es algo sobre lo que ya escribí muchas veces: emprender el camino correcto.

La semana pasada, YC anunció una de sus últimas inversiones: Chad IDE, un proyecto de “erosión cerebral”.

Este producto puede integrar tus redes sociales, apps de citas o de apuestas, así que cuando esperás a que cargue el código, podés hacer otra cosa. No es gran cosa, claro. Todos sabemos que cambiamos de contexto entre tareas, saltando entre ocio sin sentido y trabajo.

Pero hay algo en el “aire” que no cuadra, y el mundo entero lo notó. Una reacción a Chad IDE capturó perfectamente el “cambio de clima” que está ocurriendo:

Will O’Brien, fundador de Ulysses, comentó: “Los fondos de venture que eligen apoyar startups ‘de línea de montaje’ como esta y otras con problemas éticos deben saber que los fundadores orientados a la misión lo notan y bajan mucho la reputación de esa empresa.”

Las startups de línea de montaje tienen un tinte profundamente nihilista. Los fundadores e inversores que las apoyan básicamente dicen: nada importa. Hay que intentar ganar plata, aunque eso signifique producir basura total o fomentar el vicio. Esto enfurece a los fundadores orientados a la misión y genera un rechazo profundo y difícil de superar al considerar con quién asociarse.

El concepto de “startup de línea de montaje” es una extensión natural de “buscar modelos escalables en una clase de activo que no es escalable”.

No solo YC percibe este cambio de clima.

Ser un fin en sí mismo, no una herramienta de la herramienta

La tecnología en sí misma no es una fuerza benigna. La tecnología, como cualquier concepto amorfo y conjunto de objetos inanimados, es una herramienta.

Son quienes “empuñan” la tecnología quienes deciden si produce buenos o malos resultados.

Los incentivos son las fuerzas que empujan a la gente por ciertos caminos (buenos o malos). Pero la convicción, si es inquebrantable, puede superar los incentivos en la búsqueda de algo más importante.

Mis incentivos pueden alentarme a mentir, engañar y robar, porque eso me haría rico. Pero mis convicciones me impiden ser esclavo de los incentivos. Me motivan a vivir en un nivel superior.

YC originalmente fue una “puerta de entrada” para que la gente entendiera cómo construir tecnología. Qué hacer con esa capacidad dependía de cada uno. Pero en el proceso, los incentivos cambiaron y la escala mostró su lado feo. A medida que la tecnología se volvió un camino más fácil de navegar, el objetivo de YC pasó de “iluminar el camino” a “poner a la mayor cantidad de gente posible en ese camino”.

De YC a los grandes fondos de venture, la búsqueda de escala ha hecho que muchos participantes del sector tecnológico sean esclavos de los incentivos. El miedo al fracaso agrava aún más esa esclavitud. Dejamos que los incentivos nos moldeen por miedo. Miedo a la pobreza, miedo a parecer tontos, o simplemente miedo a quedarse atrás. Miedo a perderse algo (FOMO).

Ese miedo nos lleva por el camino “normativo”. Nos asimilamos. Buscamos convergencia. Limamos los bordes ásperos de nuestra personalidad hasta quedar lisos, para encajar en ese “camino de menor resistencia”. Pero el camino de menor resistencia no deja espacio para “creencias contracorriente”. De hecho, no deja espacio para “ninguna creencia”, porque teme que tus creencias te lleven por caminos que el consenso no quiere recorrer.

Pero hay una mejor manera. En un mundo de sistemas que buscan la normatividad, anclate en tus convicciones. Encontrá algo en lo que valga la pena creer. Aunque sea difícil. Aunque no sea popular. Encontrá convicciones por las que valga la pena sacrificarse. O mejor aún, por las que valga la pena vivir.

La tecnología es una herramienta. El venture capital es una herramienta. YC es una herramienta. a16z es una herramienta. La atención es una herramienta. La ira es una herramienta. La buena noticia es que hay herramientas por todos lados. Pero solo vos podés ser el artesano.

El martillo buscará clavos. La sierra buscará madera. Pero cuando “creés” que algo es posible, eso te permite ir más allá de la materia prima y ver el potencial. Ver al ángel en el mármol y seguir tallando hasta liberarlo.

Nunca debemos convertirnos en herramientas de nuestras herramientas. En este mundo “normativo” que busca consenso, lleno de incentivos que quieren que seas su esclavo. Y si no tenés ninguna “convicción” especial, probablemente lo logren.

Pero para quienes entienden esto, siempre habrá un mejor camino.