Entretien avec le PDG de BlackRock, Larry Fink : L’IA et la tokenisation des actifs vont remodeler l’avenir de l’investissement

BlackRock atteint une taille de 1250 milliards, comment y sont-ils parvenus ?

Source vidéo : «Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock »

Invité : Larry Fink, cofondateur, président et CEO de BlackRock

Modérateur : Leon Kalvaria, président de Citi Global Banking

Rédaction & traduction : LenaXin, ChainCatcher

Résumé de l’éditeur ChainCatcher

Cet article est une synthèse du dernier épisode de la série Legends Live @Citi, où Leon Kalvaria, président de Citi Global Banking, s’entretient avec Larry Fink, cofondateur, président et CEO de BlackRock. À la date de diffusion de la vidéo, BlackRock gérait 12,5 trillions de dollars d’actifs. Comment Larry a-t-il réussi cet exploit ?

Dans cet épisode, Larry partage ses perspectives uniques sur le leadership, les thèmes de sa carrière, ainsi que les expériences qui ont jalonné son parcours exceptionnel.

ChainCatcher a compilé et traduit l’entretien.

Points clés :

• La véritable révolution de Wall Street a été l’ordinateur personnel.
• Leçons profondes : premièrement, croire avoir la meilleure équipe et la meilleure compréhension du marché sans faire évoluer sa pensée avec le marché ; deuxièmement, lors de la concurrence avec Salomon Brothers, être aveuglé par l’ambition de gagner des parts de marché.
• La base de l’entreprise est le développement d’outils de gestion des risques, la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.
• L’intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers vont remodeler l’investissement et la gestion d’actifs du futur.
• Le secteur de la gestion d’actifs est fondamentalement axé sur les résultats.
• Les investisseurs doivent rechercher des informations non encore pleinement intégrées par le marché ; les vieilles nouvelles ne génèrent plus de surperformance.
• Si la gestion active était réellement efficace, les ETF n’auraient jamais émergé.
• Si la croissance économique américaine ne maintient pas 3 %, le problème du déficit écrasera le pays.
• Tant que les bilans sont équilibrés et que le désendettement est en cours, les pertes ne se transformeront pas en crise systémique.
• Bitcoin est précisément une couverture contre un avenir incertain.
• Seule une implication totale et constante permet de conserver le droit à la parole et l’influence dans le secteur.

(I) Comment l’enfance de Larry a-t-elle forgé son leadership ?

Leon Kalvaria : En quoi votre milieu familial a-t-il façonné votre vision du monde et votre capacité à prendre des risques, vous permettant d’atteindre l’excellence à l’échelle mondiale ?

Larry Fink : Mes parents étaient remarquables. Ils étaient socialistes, ouverts d’esprit, et insistaient particulièrement sur deux choses : la réussite scolaire et la responsabilité individuelle. Ils me répétaient souvent : « Si ta vie d’adulte ne te satisfait pas, ne blâme pas tes parents, la responsabilité t’incombe. »

Cette éducation m’a appris très tôt l’importance de l’indépendance. Dès l’âge de 10 ans, je travaillais dans un magasin de chaussures, ce qui m’a appris à communiquer et à établir des liens avec les clients. Aujourd’hui, peu d’enfants travaillent aussi tôt, mais cette expérience m’a fait mûrir rapidement et m’a appris à assumer mes responsabilités. Ce n’est qu’à 15 ans que j’ai commencé à planifier ma vie avec plus d’objectifs.

Leon Kalvaria : Comment votre formation sur la côte ouest vous a-t-elle aidé à devenir un leader au sein d’entreprises traditionnelles ?

Larry Fink : En janvier 1976, lors de mon entretien à New York, j’ai vu la neige pour la première fois. J’étais alors un jeune typique de la côte ouest, portant des bijoux turquoise, les cheveux longs, souvent vêtu d’un costume marron. First Boston m’a le plus séduit parmi toutes les entreprises, car ils proposaient un programme de formation personnalisé et les dirigeants du desk de trading m’ont paru accessibles. Ils m’ont directement affecté au desk de trading, ce qui était rare à l’époque.

Wall Street était alors très différent d’aujourd’hui. En 1976, First Boston n’a recruté que 14 personnes. À l’époque, le capital cumulé de toutes les banques d’investissement de Wall Street n’atteignait qu’environ 200 millions de dollars, y compris Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (hors banques commerciales).

Les banques d’investissement fonctionnaient comme des ateliers familiaux, prenant très peu de risques. L’expansion des bilans n’a commencé qu’après 1976.

Le premier mois au desk de trading, j’ai su que j’étais fait pour ce métier. Après la formation, on m’a affecté à l’équipe hypothécaire et garanties, qui ne comptait que trois personnes, ce qui m’a beaucoup enthousiasmé.

(II) Le parcours entrepreneurial de Larry

Leon Kalvaria : Quelles nouvelles compréhensions fondamentales de la finance et du risque avez-vous tirées de vos premières expériences en titrisation ?

Larry Fink : Ce qui a vraiment changé Wall Street, c’est l’ordinateur personnel. Avant cela, il n’y avait que des calculatrices Monroe ou des HP-12C. En 1983, le département hypothécaire a été équipé de quelques ordinateurs, rudimentaires selon les standards actuels, mais qui nous ont permis de repenser la structuration des pools hypothécaires et le calcul de leurs flux de trésorerie.

La gestion des flux de trésorerie en temps réel a lancé la titrisation. Beaucoup de calculs étaient encore faits à la main, mais les produits dérivés comme les swaps de taux d’intérêt sont nés grâce à la technologie appliquée au desk de trading. Wall Street a ainsi été transformé.

L’un des déclencheurs de la création de BlackRock a été la supériorité technologique persistante du côté vendeur sur le côté acheteur.

Leon Kalvaria : Quelle a été la leçon la plus inattendue que vous ayez apprise ? Quelles perspectives en avez-vous tirées, qui ont pu façonner votre leadership chez BlackRock ?

Larry Fink : Parlons de mon parcours professionnel : à 27 ans, je suis devenu le plus jeune managing director, à 31 ans, membre du comité exécutif, et à 34 ans, mon arrogance est devenue insupportable.

À l’époque, l’esprit d’équipe ne fonctionnait que lorsque tout allait bien. En 84-85, nous étions le département le plus rentable, battant des records trimestriels, mais au deuxième trimestre 86, nous avons soudain perdu 100 millions de dollars. Cela a révélé la vraie nature du problème : en période de profits, on est porté aux nues, mais en cas de pertes, 80 % des gens ne soutiennent plus, l’esprit d’équipe s’effondre.

J’ai tiré deux leçons profondes : premièrement, croire avoir la meilleure équipe et la meilleure compréhension du marché sans faire évoluer sa pensée avec le marché ; deuxièmement, lors de la concurrence avec Salomon Brothers, être aveuglé par l’ambition de gagner des parts de marché. Lou a été licencié un an avant moi pour une erreur similaire, mais je n’en ai pas tiré les leçons.

Je ne me suis jamais pardonné de ne pas avoir fermement empêché l’entreprise d’augmenter aveuglément le capital ; nous manquions d’outils de gestion des risques, mais avons pris des risques inconnus. Cet échec a finalement nourri la croissance de BlackRock.

Leon Kalvaria : Qu’est-ce qui vous a permis de croire en la réussite entrepreneuriale malgré le scepticisme ambiant et les échecs personnels ?

Larry Fink : Cette période m’a vraiment fait perdre confiance. Il m’a fallu un an et demi pour relancer ma carrière, recevant entre-temps des offres de partenariat de plusieurs entreprises de Wall Street, mais je ne voulais pas répéter le passé. J’ai donc commencé à explorer la possibilité de passer du côté acheteur.

À l’époque, deux clients importants étaient prêts à financer mon projet, mais je manquais de confiance pour entreprendre seul, alors j’ai contacté Steve Schwarzman. First Boston avait levé le premier fonds de Blackstone (environ 545 millions de dollars), et grâce à nos relations avec les institutions d’épargne, j’ai aidé à lever une partie des fonds.

Grâce à Bruce Wasserstein, j’ai rencontré Steve et Pete. Ils étaient très intéressés par mon projet, et en fait, Steve croyait en moi plus que moi-même. Finalement, je suis devenu le quatrième associé de Blackstone.

Le week-end suivant ma démission, j’ai organisé une journée portes ouvertes chez moi, où 60 à 70 personnes sont venues discuter de mon nouveau projet. J’ai dit à certains : « Après mon départ, vous vous en sortirez mieux. » L’entreprise s’est alors disloquée, certains sont partis, d’autres sont restés, mais cette franchise a permis à chacun de trouver sa voie.

(III) Développement et importance de la technologie Aladdin

Leon Kalvaria : Pendant la crise financière, quels ont été les principaux facteurs qui ont conduit BlackRock à être choisi comme conseiller clé du gouvernement américain ? La technologie Aladdin a-t-elle été un avantage décisif grâce à son développement précoce ?

Larry Fink : Parmi les huit fondateurs de l’entreprise, deux étaient des experts en technologie. Nous avons investi 25 000 dollars dans une station de travail SunSpark sortie en 1988, ce qui nous a permis de développer nos propres outils de gestion des risques chez BlackRock.

Dès le premier jour, la base de l’entreprise était le développement d’outils de gestion des risques, la culture de BlackRock est profondément ancrée dans la technologie du risque.

En 1994, lors de la faillite de Kidder Peabody (filiale de GE), grâce à notre relation de longue date avec GE, nous avons proposé notre aide au CEO Jack Welch et au CFO Dennis Damerman. Tout le monde pensait que Goldman Sachs serait choisi, mais nous avons obtenu le mandat grâce au système Aladdin, pour liquider leurs actifs toxiques.

J’ai précisé que je ne voulais pas de frais de conseil, mais que je serais payé en cas de succès. Après neuf mois, le portefeuille a généré des profits, et GE a payé les honoraires de conseil les plus élevés de l’histoire.

Je voulais que mon équipe d’investissement réussisse par ses propres moyens, et qu’Aladdin puisse rivaliser avec n’importe qui. Nous avons décidé d’ouvrir le système Aladdin à tous les clients et concurrents.

En 2003, nous avons traversé une crise financière. Grâce à la confiance du gouvernement américain et des régulateurs, nous avons participé à plusieurs sauvetages selon la même philosophie. Lors du week-end Bear Stearns, nous avons été engagés par JPMorgan pour analyser leur portefeuille ; le vendredi et samedi, nous avons aidé JP à évaluer les risques, tout en restant en contact avec le Trésor (Hack) et la Fed (Tim).

Le dimanche matin à 6h, Tim m’a appelé pour demander de l’aide, j’ai répondu qu’il me fallait l’accord du CEO de JPMorgan, Jamie, avant de servir le gouvernement. Pour accélérer, nous avons été directement engagés par le gouvernement américain.

Le secrétaire au Trésor m’a demandé : « Les contribuables américains perdront-ils de l’argent en reprenant ces actifs ? » J’ai proposé d’inclure le principal et les intérêts dans le calcul, car les actifs avaient déjà été fortement dépréciés et les taux d’intérêt étaient très élevés, il était donc probable que les contribuables récupèrent leur argent.

Par la suite, nous avons été engagés pour la restructuration d’AIG et pour gérer les crises au Royaume-Uni, aux Pays-Bas, en Allemagne, en Suisse et au Canada.

(Note : American International Group, abrégé AIG)

(IV) Quel est le sens des lettres annuelles aux actionnaires ?

Leon Kalvaria : Quelle est la philosophie derrière vos lettres annuelles aux actionnaires depuis 2012 ? S’agit-il d’enregistrer des tournants clés, de transmettre des insights aux investisseurs ou de faire des déclarations stratégiques ?

Larry Fink : À part quelques thèmes centraux, je n’ai jamais cherché à faire des déclarations dans ces lettres. Si nous n’avions pas acquis BGI en 2009 pour devenir le plus grand gestionnaire d’indices au monde, je n’aurais jamais écrit ces lettres. Nous avions alors une grande responsabilité en matière de gestion d’actions, mais seulement le droit de vote, pas de disposition.

Cela rejoint la philosophie de Warren, et les premières lettres visaient à promouvoir le « long-termisme », à penser les tendances de long terme pour les investisseurs de long terme, c’était tout l’objectif initial.

(Note : Les lettres de Larry Fink sont plaisantées par Leon Kalvaria comme étant, dans une certaine mesure, les sœurs des lettres de Warren Buffett)

(V) Les grandes tendances qui vont remodeler la gestion d’actifs

Leon Kalvaria : Selon vous, quelles sont les grandes tendances qui vont remodeler l’investissement et la gestion d’actifs à l’avenir ?

Larry Fink : L’intelligence artificielle et la tokenisation des actifs financiers. Aujourd’hui, lors d’un déjeuner avec un ancien ministre des finances et gouverneur de banque centrale, il a admis en privé que le secteur bancaire est déjà dépassé par la technologie dans de nombreux domaines.

L’innovation de New Bank au Brésil s’étend au Mexique, Trade Republic en Allemagne et d’autres plateformes numériques bouleversent la tradition, illustrant la puissance de la technologie. L’IA révolutionne l’analyse des big data : en 2017, BlackRock a créé un laboratoire d’IA à Stanford, recrutant des professeurs pour développer des algorithmes d’optimisation. Nous gérons 12,5 trillions de dollars d’actifs et traitons un volume énorme de transactions, et l’innovation technologique nous ramène à notre responsabilité fondamentale.

Leon Kalvaria : Ces outils seront accessibles au grand public, comment garantir la transparence et la responsabilité tout en maintenant l’avantage de BlackRock ?

Larry Fink : Les premiers opérateurs à grande échelle auront un avantage, ce qui m’inquiète pour la société dans son ensemble, car seules les grandes institutions pourront supporter le coût de l’IA.

Mais à la généralisation de la deuxième génération d’IA, l’avantage compétitif sera remis en question. L’avantage actuel de BlackRock est bien supérieur à celui d’il y a un ou cinq ans. Nos investissements technologiques sont massifs, toutes nos opérations reposent sur une architecture technologique, y compris le traitement des transactions, l’optimisation des processus, l’intégration des fusions-acquisitions et une plateforme technologique unifiée, bien au-delà de ce que le public imagine.

Leon Kalvaria : Comment les trois grandes acquisitions dans le secteur du private equity (Prequin/HBS/Bio) vont-elles transformer l’allocation d’actifs des investisseurs sur ce marché ?

Larry Fink : Lors de la réunion financière d’aujourd’hui, j’ai réaffirmé l’importance du changement continu. L’acquisition de BGI (et iShares) en 2009 avait suscité des doutes, mais la stratégie « passif + actif + focus portefeuille global » a prouvé son efficacité : iShares est passé de 340 milliards à près de 5 trillions de dollars.

En 2023, l’activité private equity de BlackRock a fortement progressé, l’investissement en infrastructures est passé de zéro à 50 milliards de dollars, et le crédit privé s’est rapidement développé. La demande des clients a dépassé les attentes, ce qui nous a poussés à innover, accélérant la convergence entre public et privé. Les avancées technologiques permettront une allocation libre entre actifs publics et privés, une tendance qui touchera tous les investisseurs institutionnels, y compris les plans 401k.

L’acquisition de Prequin a coûté seulement un tiers de celle de nos concurrents, mais c’était un investissement clé : en intégrant la plateforme d’analyse private equity E-Front avec le système public Aladdin, nous avons construit une capacité de gestion des risques sur toute la chaîne, facilitant la fusion des portefeuilles et approfondissant le dialogue avec les clients.

Leon Kalvaria : Quelle est la situation actuelle des fonds de retraite ?

Larry Fink : Si vous pouvez gagner 50 points de base sur 30 ans, le marché du private equity vous offrira un rendement supérieur à long terme, sinon le risque de liquidité ne vaut pas la peine. Au final, votre portefeuille peut augmenter de 18 %.

Il y a quatre mois, BlackRock a organisé un sommet sur la retraite à Washington, avec 50 membres du Congrès et le président de la Chambre des représentants. En tant que gestionnaire du plan de retraite fédéral, nous gérons 50 % des 12,5 trillions de dollars d’actifs liés à la retraite.

(VI) Relations avec les leaders mondiaux et impact stratégique

Leon Kalvaria : Lorsque des leaders mondiaux vous consultent sur des questions financières et géopolitiques, comment combinez-vous vos analyses d’investissement avec l’évaluation des risques géopolitiques ?

Larry Fink : La confiance est la base. Depuis 2008, les gouverneurs de banques centrales et ministres des finances du monde entier ont l’habitude de s’entretenir avec moi, et toutes ces conversations restent confidentielles. Il n’y a pas d’accord formel de confidentialité, mais la confiance est la même que dans mes échanges avec les CEO, l’essentiel étant que rien ne fuite. Ces discussions portent toujours sur des sujets de fond, je n’ai pas toujours raison, mais mes opinions sont fondées sur l’histoire et les faits.

Leon Kalvaria : Vous avez longtemps été le mentor de nombreux leaders, ce canal de communication est rare.

Larry Fink : Le secteur de la gestion d’actifs est fondamentalement axé sur les résultats. Nous ne gagnons pas sur la rotation des capitaux ou le volume des transactions, mais sur la performance réelle. Nous sommes très impliqués dans les systèmes de retraite mondiaux (troisième plus grand gestionnaire de retraite au Mexique, plus grand gestionnaire étranger au Japon, plus grand gestionnaire de fonds de retraite au Royaume-Uni), nous nous concentrons donc toujours sur les enjeux de long terme.

Cette influence ne peut être copiée, elle repose sur des années de confiance. Je rencontre systématiquement les nouveaux dirigeants (comme Claudia au Mexique, Kiel en Allemagne) avant leur prise de fonction, pour assurer une bonne circulation de l’information, c’est là notre valeur ajoutée.

Leon Kalvaria : En regardant votre carrière récente, qui sont vos mentors et influenceurs ?

Larry Fink : Lors de notre introduction en bourse en 1999, BlackRock ne valait que 700 millions de dollars. Nous avons alors attiré des administrateurs expérimentés comme Dave Kamansky (CEO de Merrill Lynch), Dennis Damerman (GE), etc. Le conseil d’administration a toujours été notre pilier. Lors de l’acquisition de Merrill Lynch Investment Management, nous sommes passés d’une institution américaine de fixed income à une entreprise opérant dans 40 pays, et j’ai souvent consulté le conseil sur la gestion.

Aujourd’hui, le conseil reste crucial : Chuck Robbins (CEO de Cisco) apporte une vision technologique, Fabrizio Freda (ex-CEO d’Estée Lauder) une expertise marketing. Ces experts de divers horizons me poussent à m’appuyer sur le conseil pour avancer.

(VII) Questions du public

Q : Comment l’IA va-t-elle transformer les paradigmes d’investissement ? Comment les stratégies d’investissement (individuelles et institutionnelles) vont-elles évoluer ? Quelles sont les tendances futures ?

Larry Fink : Chaque investisseur doit rechercher des informations non encore pleinement intégrées par le marché, les informations traditionnelles (anciennes) ne génèrent plus de surperformance. L’IA génère des insights uniques à partir de jeux de données différenciés, notre équipe d’actions systématiques surperforme le marché depuis 12 ans, grâce à des stratégies thématiques basées sur l’IA et le big data, battant 95 % des stock pickers fondamentaux sur la dernière décennie.

Mais c’est comme au baseball, maintenir un taux de frappe de 30 % est déjà très difficile, le faire cinq années de suite est rarissime. Seuls quelques investisseurs peuvent gagner durablement. La plupart des investisseurs fondamentaux ont des rendements médiocres après frais, c’est la raison du déclin de la gestion active. Si la gestion active était vraiment efficace, les ETF n’auraient jamais émergé.

Les sociétés de gestion traditionnelles ont une faible valorisation, beaucoup de concurrents introduits en bourse en 2004 ne valent que 5 à 20 milliards de dollars, alors que BlackRock atteint 170 milliards, car ils ne peuvent investir dans la technologie. L’écart avec les agents traditionnels va continuer de se creuser.

Leon Kalvaria : Quel est aujourd’hui le risque de cygne noir le plus sous-estimé du marché ? Si la croissance américaine ne reste pas à 3 % (même avec une inflation maîtrisée), quels risques systémiques pourraient survenir ?

Larry Fink : Si la croissance américaine ne maintient pas 3 %, le problème du déficit écrasera le pays.

En 2000, le déficit était de 8 trillions de dollars, il a grimpé à 36 trillions en 25 ans et continue de s’aggraver. Seule une croissance de 3 % permet de contrôler le ratio dette/PIB. Mais le marché en doute. Les risques plus profonds sont :

1. 20 % de la dette américaine est détenue par des étrangers, si la politique tarifaire mène à l’isolationnisme, la détention de dollars pourrait diminuer ;

2. De nombreux pays développent leurs marchés de capitaux locaux (BlackRock a levé 2 milliards en Inde, lancé des activités MBS en Arabie Saoudite), ce qui retient l’épargne nationale et réduit l’attrait des bons du Trésor américains ;

3. Les stablecoins et la numérisation des monnaies pourraient réduire le rôle mondial du dollar.

La solution consiste à libérer le capital privé et à simplifier les procédures d’approbation. Le Japon, l’Italie et d’autres pays font face à la même crise du déficit liée à la faible croissance.

Bien qu’il puisse y avoir des cygnes noirs dans le crédit privé, le taux de correspondance élevé fait que le risque systémique des marchés de capitaux est aujourd’hui inférieur à celui des années précédentes. Tant que les bilans sont équilibrés et que le désendettement est en cours, les pertes ne se transformeront pas en crise systémique.

(VIII) Pourquoi Larry a-t-il changé d’avis sur les actifs numériques ?

Leon Kalvaria : Quels facteurs ont fait évoluer votre position sur les actifs numériques (notamment les stablecoins) ? Est-ce parce que d’autres institutions ont adopté ce secteur à une vitesse inattendue ?

Larry Fink : J’ai autrefois critiqué sévèrement Bitcoin lors d’un débat avec Jamie Dimon, le qualifiant de « monnaie du blanchiment et du vol », c’était mon opinion en 2017.

Mais la réflexion et la recherche pendant la pandémie ont changé ma vision : une femme afghane a utilisé Bitcoin pour payer des salariées interdites d’emploi par les Talibans. Le système bancaire était contrôlé, la crypto était la solution.

J’ai progressivement compris la valeur irremplaçable de la technologie blockchain derrière Bitcoin. Ce n’est pas une monnaie, mais un « actif de la peur » face au risque systémique. Les gens le détiennent par crainte pour la sécurité nationale ou la dévaluation monétaire, 20 % des bitcoins étant détenus illégalement par des Chinois.

Si vous ne croyez pas à l’appréciation des actifs sur 20-30 ans, pourquoi investir ?

Bitcoin est précisément une couverture contre un avenir incertain, un environnement à haut risque et à évolution rapide exige un apprentissage continu.

(IX) Les principes de leadership de Larry

Q : Quels sont vos principes fondamentaux de leadership ? Comment maintenir la cohérence du leadership face à des bouleversements sectoriels et à la nécessité d’ajuster la stratégie ?

Larry Fink : Il faut apprendre chaque jour, s’arrêter, c’est reculer. Diriger une grande entreprise ne connaît pas de « pause », il faut s’investir à fond ; pour être au sommet, il faut se challenger en permanence et exiger la même chose de son équipe. Après 50 ans de carrière, je vise toujours à faire de chaque jour le meilleur.

En fin de compte, seule une implication totale et constante permet de conserver le droit à la parole et l’influence dans le secteur. Ce droit doit être gagné chaque jour par la performance, il n’est jamais acquis.