0から1へ、暗号資産BDチームの構築：a16zの実践的な経験共有

著者： Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan ，a16zcrypto

翻訳：深潮TechFlow

暗号業界で効果的なビジネスデベロップメント（BD）およびグロースチームを構築することは容易ではありません。暗号分野特有のダイナミクスにより、Web2の組織構造や採用モデルをそのままコピーしても効果が出ないことが多いです。さらに、フィンテックや金融サービスが暗号空間に深く関与するにつれ、この分野の構図も絶えず進化しています。正しいビジネスデベロップメントの役割配置は、あなたの会社が構築しているプロダクトと目指す成果によって完全に異なります。

例えば、あなたはパブリックチェーン上でプロダクトを構築し、総ロックバリュー（TVL）やユーザー数の増加に注力していますか？それともインフラプロバイダーとして、フィンテック企業や新しい銀行が暗号機能をコアプロダクトに組み込むのを支援することが目標ですか？これらの問いへの答えによって、ビジネスデベロップメントおよびグロース戦略も調整する必要があります。

採用前に、自社が構築している内容、成功の評価基準、新しいBDまたはグロースの役割がどのように目標達成に貢献するかを明確にしましょう。

本記事はすべてのタイプの暗号企業に対して段階的なガイドを提供するものではなく、むしろ暗号エコシステムでの実体験から得た実用的な教訓やアドバイスを、構築中のチームや創業者と密接に協力しているチームと共有することを目的としています。

まず、暗号はどのようにBDを変えたのか？

暗号業界のビジネスデベロップメント（BD）とグロースは、従来のWeb2とは根本的に異なり、以下のいくつかの重要な要素がゲームのルールを一変させました：

• トークン設計：パートナーシップや共同インセンティブ構造において、いつどのようにトークンを使用するかは、ターゲットエコシステムへの深い理解と自社のトークノミクスへの確かな把握が必要です。トークンを適切に活用すれば、パートナープロダクトを通じてユーザーグロースを促進できますが、乱用すれば高コストでリターンの少ない実験に終わる可能性があります。

• 配布モデル：暗号分野の配布は通常オンチェーンで行われるため、ウォレット、エアドロップ、タスク設計を中心に戦略を立てる必要があり、従来のメールリストや有料広告には依存しません。

• 分散型ガバナンス：場合によっては、パートナーシップ取引が分散型ガバナンスの承認を必要とし、従来の経営陣ではなく分散型自律組織（DAO）の支持を得る必要があります。これには、より広範かつ複雑なステークホルダーグループの管理が伴います。

• オープンソースエコシステム：暗号業界はオープンかつ許可不要なエコシステムで運営されることが多く、コードの大部分はオープンソースです。これにより競争がより透明になり、成功した戦略も迅速にコピーされやすくなります。

これらのポイントはすべてのプロジェクトに当てはまるわけではなく、プロダクトによってはあるポイントが他より重要になることもあります。しかし、これらは従来のWeb2戦略には存在しないレイヤーです。もしこれらのいずれかがプロダクトグロースの核心であれば、必要な人材、優先すべき経験、その人材がどれだけ早く実務に取り掛かれるかを直接左右します。

上記のどのダイナミクスが自社プロダクトにとって重要かを理解し、それが市場参入方法からパートナーシップ構築、成功の評価方法に至るまで全てに影響を与えることを認識しましょう。

第一歩：役割ニーズの明確化

まず、ニーズと今回の採用で実現したい目標を理解しましょう。

採用プロセスを開始する前に、チームはなぜこの新しい役割がビジネスの成功を推進できるのか、具体的にどの職能を採用する必要があるのかを明確に理解しておく必要があります。以下はビジネスデベロップメントおよびグロース分野でよくある専門分野とその違いです：

• ビジネスデベロップメント（BD）：戦略的な取引、例えば企業パートナーシップ、取引所上場、ウォレット統合など、配布チャネルやユーザーアクセスの拡大に寄与するものに注力します。

• グロース：プロダクト主導のループ（例：ユーザー行動が自己強化するリファラルプログラムやネットワーク効果）やファネル最適化（認知からコンバージョン、リテンションからマネタイズまでの各段階の向上）に注力します。

• パートナーシップ：プロダクト統合（自社プロダクトを他プラットフォームに組み込む、またはパートナーが自社プラットフォーム上で構築する）、共同マーケティングプラン、ブランド認知度向上のための共同プロモーション、その他配布を倍増させる戦略的協業に注力します。

• 収益：プロダクトと市場の適合後に顧客販売規模の拡大に注力します。

• エコシステム：より広範な範囲をカバーし、開発者リレーション（DevRel）、ファウンデーションやコミュニティ主導の報酬プログラムによるサードパーティアプリ・ツール・インフラのインセンティブ、基礎コミュニティの成長によるネットワーク全体の拡大などを含みます。

これらの役割は互換性がありません。すべて「ビジネスデベロップメント」や「マーケティング」の大枠に入るものの、それぞれ全く異なるスキルと成功指標が必要です。一人にすべての職務を担わせようとすると、役割のミスマッチやパフォーマンス低下につながる可能性があります。よくある間違いは「強力なBD人材」にグロースループ、収益オペレーション、エコシステム構築まで期待してしまうことですが、実際には分散しすぎてどれも十分にできなくなります。したがって、役割を定義する前に、その役割に期待するインパクトを明確にし、正確な職種名で混乱を避けましょう。私たちは 他の 採用記事でも強調していますが、このステップはどんな役割でも極めて重要です。この基本ステップは採用プロセスの初期によく見落とされがちで、怠ると後々大きな問題に発展します。自分が本当に何を必要としているのかが不明確だと、その後のすべてのプロセス（人材探し、選考、候補者への期待設定、報酬構造）に影響します。

重要な考慮点：最初の採用の意義

創業初期段階では実行力が極めて重要です。急成長するスタートアップには、限られた時間・予算・チームリソースを最大限活用できる人材が必要で、戦略を立てるだけでなく実際に手を動かせることが求められます。これには積極的なアウトリーチ、潜在顧客の発掘・選別、探索的な電話会議の主導、顧客課題の深掘り、自社プロダクトがそれをどう解決できるかの理解などが含まれます。

最初の採用には明確な指標と目標を設定することも重要で、これらはプロダクトに直接関連しているべきです。例えば：パイロット契約や関連プロトコルとの統合数、優先するバーティカルの潜在顧客数、または重要なカテゴリでの主要パートナーシップの締結数などです。

プロダクトと市場の適合（PMF）前は、正しいBD目標の設定が複雑になることもあります。この時期は大きなパートナーシップを追い求めたくなりますが、それが裏目に出ることも。間違った「大口顧客」を早期に獲得すると、チームが単一機能やカスタム統合に過度に集中し、より広範な市場採用に重要な他のプロダクト部分を見落とす可能性があります。戦略的な取引は配布、信頼性、初期収益をもたらすこともありますが、同時にプロダクトマーケットフィットを見つけるための反復学習を妨げることもあります。

プロダクトが成熟するにつれ、BD目標も進化しますが、明確な指標やマイルストーンがなければ新しい役割の進捗を測るのは困難です。これらの指標を報酬と連動させ、挑戦的かつ実現可能な目標を設定しましょう（トークン報酬が関わる場合は、トークン報酬に関する記事も参照してください）。

役割期待を定義した後は、採用のタイミング、資格、経験についても検討できます。これについては次のセクションで詳しく説明します。

第二歩：いつ、誰を採用するかを決める

ビジネスデベロップメント（BD）やグロース責任者の採用は、条件が整いタイミングが適切であれば、企業の成長を大きく加速させます。プロダクトと市場の適合前は、柔軟に対応できる「実行型」人材が必要で、ユースケースの探索、効果的な戦略のテスト、必要に応じてプロダクト機能開発の支援も行います。PMF後は、スケール化に重点が移り、再現可能なシステムの構築、明確な指標の設定、実績ある戦略の実行に集中します。

では、創業者は最初の採用をどう機能させればよいのでしょうか？

• PMF前：柔軟に対応できる人材を採用し、ユースケースの探索と効果的な戦略の検証を行う。

• PMF後：スケール化に長けた専門家を採用し、セールスプロセス、再現可能なシステム、チームマネジメントに精通していることが重要。

以下は、採用人材の資格や暗号業界経験についてよく聞かれる質問です。各社で答えは異なりますが、コストのかかる失敗を避けるために知っておくべき共通点があります。

いつChief Revenue Officer（CRO）やChief Growth Officer（CGO）を採用すべきか？

上級リーダーの採用において、初期段階で最も重要なのは実行力です。スタートアップには自ら手を動かせるリソースが必要で、戦略を立てるだけの人材では不十分です。そのため、CROやCGOの早期採用は高コスト・低効率につながる可能性があります。

本物のCRO/CGOは、再現可能なセールスプロセス、カスタマーサクセスサポート、マーケティングリソース、安定したリードパイプラインなど、成熟したGo-To-Market（GTM）エンジンがあってこそ最大限に力を発揮します。しかし、PMF前のプロジェクトの多くはこうした複雑なシステムを必要としません。CROやCGOが必要かどうか迷う場合は、まだそのタイミングではない可能性が高いです。初期段階ではリーダーシップと実行力を兼ね備えた「実行型」人材が最適で、彼らが自ら取引をまとめつつ、セールスやグロースチームの構築を始めます。規律を保ち、ビジネスやGTMエンジンが準備できてから幹部採用を検討しましょう。

GTM（Go-To-Market）人材には技術的バックグラウンドが必要か？

これはプロダクトの性質やターゲットユーザーによります。開発者ユーザーやインフラプロトコル向けプロダクトの場合、技術経験はCRO/CGOレベルでも必要かつ価値があります。

アプリケーションレイヤーのプロダクトであれば、技術概念に精通していることは重要ですが、技術的バックグラウンドは必須ではありません。

暗号業界経験はどれほど重要か？

これもプロダクトカテゴリによります。Layer 1やインフラプロトコルのようなプロダクトを構築している場合、暗号業界経験は不可欠です。基盤技術が複雑で、エコシステムの他の基礎コンポーネントと密接に関連しているためです。また、プロジェクトによっては、暗号業界のローカルな規範、流行のミーム、インセンティブ構造、コミュニティダイナミクスを理解する「文化的流暢さ」が成功の鍵となる場合もあります。

しかし、暗号業界以外からの優秀な人材も見逃してはいけません。多くの役割では暗号経験は必須ではなく、候補者はウォレット、プロトコル、オンチェーンアクティビティの基礎知識を学ぶことができます。ただし、顧客への共感や強力なコミュニケーション能力など、トレーニングで身につかない能力もあります。

暗号業界はまだ成熟途上で、経験者は比較的少ないです。フィンテック、オープンソース、ゲーム、その他先端技術分野からの適切な人材は、従来の暗号思考に縛られない新しい戦略をもたらすことがあります。最も強力な戦略は、既成概念にとらわれない人から生まれることが多いです。

その他の初期採用に関する考慮事項：

• この人は新規取引の開拓（アウトリーチ）を担当するのか、それとも既存取引の管理（インバウンド）を担当するのか？この区別は重要で、必要なスキルが異なります。

• ゼロから構築するのか、それとも既存の成功戦略を拡張するのか？曖昧さに対応できる人材が必要か、既存戦略の最適化に長けた人材が必要かを見極めましょう。

• パートナー戦略は何か？少数の深い統合を担当するのか、それとも多数のライトな協業を担当するのか？（忍耐と深さ vs. スピードと広さ）ニーズを明確にすることで役割定義が大きく変わります。

• 同様の役割での成功実績や実務経験があるか？異なるタイプの会社（ステージ、プロダクト等）で成功した人が、必ずしも自社で成功するとは限りません。

よくある間違い：

• 過度に上級な人材を採用（実行力の欠如）：非常に経験豊富な人材はチームを率いて戦略を立てることを期待しますが、初期段階で本当に必要なのは実行力です。

• 汎用的すぎる人材を採用（GTM能力の欠如）：マーケット推進経験のない汎用人材は、最も効果的な初期戦略を優先できないことがあります。初期GTM採用には尖った実行力が求められます。

• 目標定義が不明確（例：「BDをやる」だが成功基準が不明）：曖昧なタスク設定は採用者を失敗に導きます。成功の定義を明確にすることが不可欠です。

チーム構造設計：暗号業界のGo-To-Market戦略

スタートアップが成長するにつれ、創業者はGo-To-Market（GTM）チームの構築方法についてよく質問します。唯一の正解はありませんが、成功パターンや避けるべき落とし穴はいくつかあります。

以下はL1、L2プロトコル、アプリケーション、インフラプロジェクトのチーム構造に関するよくある質問とベストプラクティスです。

BD、グロース、マーケティングは同じ人が管理すべきか？

初期段階では強力なGTM責任者が一括管理することも可能ですが、チームが成長するにつれ、これらの職能を分離するのが合理的です。

• BD（ビジネスデベロップメント）：取引やパートナーシップに注力。

• グロース：ファネル最適化やプロダクト主導戦略に注力。

• マーケティング：ブランド構築やプロモーションに注力。

各職能は異なるリズムと指標を持つため、長期的に一括管理すると一部の分野でパフォーマンスが低下する可能性があります。

初期段階でカスタマーサクセスや統合サポート職能は必要か？

カスタマーサクセスは既存顧客関係の管理、プロダクト課題の解決支援、顧客が継続的に価値を得てアクティブでいること（さらなる購入も含む）を主に担当します。この職能は複雑で高度にカスタマイズされたSaaSプロダクトで特に重要です。

初期段階では柔軟なプロダクト・開発チームがカスタマーサクセス業務を担うことが多いですが、プロダクトに多くの実装サポートが必要な場合（インフラ、開発ツール、プロトコル統合など）、専任のカスタマーサクセス職能への早期投資は価値があります。「カスタマーサクセス」と呼ばなくても構いません。

創業者はいつBD機能を市場やバーティカルごとに分割すべきか？

一部のチームは業界ごとに分割します（例：DeFi、NFT、ゲーム、銀行・金融機関など）。この方法はコアユースケースで市場牽引力を得た後に適しています。それ以前に分割すると、まだ検証されていない分野に過度に注力することになります。

プロダクトが成熟していない、またはユーザー基盤が確立していない場合は、チームをフラットに保ちましょう。経験豊富なBD責任者が複数分野をカバーできます。

Layer 1/Layer 2プロトコルチームのベストプラクティスは？

プロトコルチームのビジネスデベロップメントは独自の課題に直面します。なぜなら、単なるプロダクト構築ではなくネットワークの構築だからです。BDは単一職能ではなく、複数の補完的な役割が協力してネットワーク成長を推進します。

以下は一般的なチーム分担です：

• コアBDチーム：L1/L2上で開発者やプロジェクトを誘致することに注力。

• エコシステムチーム：資金提供、コミュニティ構築、ガバナンスを担当。

• 技術統合チーム：パートナープロジェクトのネットワーク展開をサポート。

• 地域チーム：現地言語や地域プロモーション、地域特有のニーズに対応。

チームは地理的拡張をどう計画すべきか？

従来のプロダクトローンチと異なり、暗号プロジェクトは最初からグローバルです。そのため、既にユーザー採用がある地域を優先することが重要です。ある地域で顕著な市場牽引力や関心が現れる前に、フルタイムの地域GTM職を設けることは推奨しません。

ただし、プロダクトニーズに応じて、初期に関心が高い国でジュニアコミュニティマネージャーを採用することで現地ユーザーのエンゲージメントを高めることができます。具体的なタイミングは、その地域での実際のプロダクト採用状況や将来の成長ポテンシャルによります。

ガバナンス/コミュニティGTMはどう扱うべきか？

ガバナンスは分散型コミュニティによる意思決定の調整プロセスであり、暗号分野特有のものです。従来のBDは階層的な意思決定や直接交渉に依存しますが、ガバナンス主導のBDはコミュニティ参加とブロックチェーンの透明性を重視します。

例えば、プロトコルがクロスチェーン展開する際、コミュニティガバナンスはDAOやプロトコルガバナンスメカニズムを通じて重要な役割を果たします。DeFiプロトコルのUniswapやAaveは、DAOやトークン保有者の投票によってマルチチェーン展開、プロトコルアップグレード、資金管理、トークン発行パラメータを決定しています。

成功するBD責任者は、提案作成、代表者の活性化、ガバナンス投票の推進を担当します。これはBDの一部であると同時に、コミュニティプロモーション（コミュニケーションやキャンペーン活動）の一部でもあります。

以下は、候補者がBDとガバナンスに関して注意すべき細かな違いです。

• 単なるセールスだけでなく、プロダクト能力も必要：ガバナンスフォーラムにはさまざまな段階の提案があり、数年にわたる構築や反復が含まれることもあります。各投票には提案の歴史的背景やテーマの進化との関連を理解する必要があります。セールス経験だけでは不十分で、候補者は魅力的なストーリーを語り、投票後の活動（投票結果の説明やプロトコルへの影響など）も処理できるプロダクト能力が必要です。

• ガバナンスと「大口」影響力：候補者はリレーションシップやコミュニティ構築に長けている必要があり、ステークホルダーに価値を明確に説明できなければなりません。これは大口保有者（「クジラ」）への直接アウトリーチと、ガバナンス掲示板やコミュニティチャネル（XやDiscordなど）を通じた小口保有者の支持獲得の両方が必要です。

• オンチェーンとオフチェーンのダイナミクス：多くの成功したコミュニティフォーラムはオンラインのやりとりだけでなく、オフラインのフィードバックも必要とします。提案はオフチェーンで議論が始まり、最終的にオンチェーンで拘束力のある投票が行われます。このハイブリッド方式は深い信頼関係を築く一方で、より広範な暗号コミュニティの監視も受けます。

• 重要なのは透明性であり、会話の大部分がオフチェーンで行われていても、すべての有権者がどこで会話が行われ、どのような意思決定がなされたかを明確に理解できるようにすることです。多くの場合、議論段階でコミュニティと関わることが不可欠です。候補者はデータに基づいた明確な提案を作成・回答できるだけでなく、公開の反論にも対応できるスキルが必要です。

• 調整の難しさ：従来の交渉と比べ、暗号ガバナンスは多様なステークホルダーやタイムゾーンをまたぐ調整が必要で、意思決定疲労や進捗停滞を招くこともあります。候補者には忍耐力、組織力、細部への高い注意力が求められます。

よくある間違い：

• ビジネスデベロップメント、グロース、マーケティングを長期的に一括管理し、各職能の重点を分けない。職能分離が遅れると、各分野でのパフォーマンス低下につながります。市場牽引力を得た後は、より深いスキルと集中が必要です。

• プロダクトと市場の適合度が明確になる前に、バーティカルや地域で早期に分割する。市場ニーズが最も強い分野を把握する前に専門化すると、リソースの無駄遣いにつながります。

• 技術サポートの欠如：多くの統合サポートが必要なプロダクトで技術サポートを提供しないと、GTMの効果が制限されます。

面接プロセス：ベストプラクティス

ビジネスデベロップメント（BD）、グロース、マーケティング人材の採用は、単に履歴書を見るだけでなく、実際のシナリオを通じて候補者の思考力、コミュニケーション力、実践力を評価することが重要です。優れた面接プロセスは、候補者を公平に比較できる十分な構造化と、特に優秀な候補者に柔軟に対応できる適応性の両方を備えているべきです。高度に関連する経験や独自の視点を持つ候補者に出会った場合は、プロセスを適宜調整してその潜在能力を深掘りしましょう。

面接プロセスの重要ステップ：

1. ケーススタディ

候補者に自社プロダクトに関連するケースを分析させ、できれば実際または匿名化された取引シナリオを用いましょう。

• 理論的な仮定よりも実際のケースを優先しましょう。

• 候補者に自ら主導した具体的な取引、市場推進戦略、コミュニティ活動について共有してもらいましょう。

• 彼らがどのように責任感や適応力を示し、成果を明確に伝えるかを観察しましょう。

1. 模擬プレゼンテーション

候補者にアウトリーチ戦略の開発や複雑なインバウンドリクエストの処理をさせましょう。例えば、「あるプロトコルが『協業の機会を探りたい』と曖昧なリクエストを送ってきた」場合、候補者がどのように機会を評価し、提案を構築し、協業を進めるかを説明してもらいます。

1. クロスファンクショナル面接

会社のステージに応じて、マーケティング、プロダクト、法務、その他BDと連携が必要なチームとのクロスファンクショナル面接を設定しましょう。初期段階では一部の協業が魅力的に見えても、プロダクトサポートや法務コンプライアンスがなければ失敗する可能性があります。

1. 創業者との面談

初期のBD採用、特に最初のBD人材の場合は、創業者との面談が不可欠です。候補者が会社の目標や価値観と一致しているかを確認しましょう。チームが拡大するにつれ、創業者が全員と会う必要はありませんが、採用プロセスでは新メンバーがチームに溶け込み、効率的に働けることを確認する必要があります。

なぜこれらの方法が有効なのか？

• 戦略的思考と実行力の両方をテストできる。

• プレッシャー下でのコミュニケーション能力を示せる。

• 主要なステークホルダーの事前合意を得られる。

ビジネスデベロップメントの核心は、迅速な学習、重要事項への集中、必要に応じて深掘りすることです。面接では、候補者がすでに自社プロダクトを完全に理解していることを期待する必要はありませんが、適応力、問題解決力、急速に変化する環境への対応力を重視しましょう。

十分な時間をかけて候補者を真剣に評価しつつ、迅速なフィードバックも心がけましょう。採用プロセスは会社のイメージを反映し、小さなディテールも積み重なって創業者やチームの評判に影響します。

ここでの重要なテーマはタイミングです：正しいタイミングで適切な人材を採用すれば、会社の成長を一気に加速できますが、誤った採用は進捗を後退させる可能性があります。

プロダクトと市場の適合（PMF）前は、実行力のある候補者がテスト・学習・初期取引を完了させる必要があります。PMF後は、再現可能なシステムとチームの拡大に重点が移ります。同時に、明確さが極めて重要です：BD、グロース、マーケティングは異なるスキルを必要とし、これらの職能を長期的に一括管理するのはよくある落とし穴です。さらに、暗号業界特有の複雑さ（トークン、ガバナンス、オープンソースダイナミクスなど）により、プロダクトやステージに応じたターゲット採用がより重要になっています。