Panayam kay BlackRock CEO Larry Fink: AI at asset tokenization ay muling huhubugin ang hinaharap ng pamumuhunan

Umabot na sa 12.5 trilyon ang laki ng BlackRock, paano ito nagawa?

Pinagmulan ng video: 《Legends Live @Citi with Larry Fink, Chairman and CEO of BlackRock》

Panauhin: Larry Fink, Co-founder, Chairman at CEO ng BlackRock

Host: Leon Kalvaria, Chairman ng Citi Global Banking

Pagsasaayos & pagsasalin: LenaXin, ChainCatcher

Buod ng Editor ng ChainCatcher

Ang artikulong ito ay mula sa pinakabagong episode ng Legends Live @Citi, kung saan si Leon Kalvaria, Chairman ng Citi Global Banking, ay nakipag-usap kay Larry Fink, Co-founder, Chairman at CEO ng BlackRock. Hanggang sa paglabas ng video, umabot na sa 12.5 trilyon USD ang assets under management ng BlackRock. Paano ito nagawa ni Larry?

Sa episode na ito, ibabahagi ni Larry ang kanyang natatanging pananaw sa pamumuno, mga tema ng kanyang karera, at ang kanyang karanasan sa paglikha ng tagumpay.

Ang ChainCatcher ay nagsaayos at nagsalin ng nilalaman.

Buod ng Mahahalagang Pananaw:

• Ang tunay na nagbago sa Wall Street ay ang personal computer.
• Malalim na aral: Una, ang pag-aakalang may pinakamahusay na team at kaalaman sa merkado ngunit hindi sumabay sa pagbabago ng merkado; Pangalawa, noong nakipagkumpitensya sa Salomon Brothers, nabulag ng ambisyon sa market share.
• Ang pundasyon ng kumpanya ay ang pag-develop ng risk tools, at ang kultura ng BlackRock ay malalim na nakaugat sa risk technology.
• Ang artificial intelligence at tokenization ng financial assets ay muling huhubog sa hinaharap ng pamumuhunan at asset management.
• Ang likas na katangian ng asset management industry ay resulta-oriented.
• Dapat hanapin ng mga investor ang impormasyong hindi pa lubos na kinikilala ng merkado; ang lumang balita ay mahirap nang magdala ng excess returns.
• Kung epektibo ang active investing, hindi sana sumikat ang ETF.
• Kung hindi mapanatili ng ekonomiya ng US ang 3% growth, ang problema sa deficit ay magpapabagsak sa bansa.
• Hangga't tumutugma ang asset at liability at may de-leveraging, hindi lalala ang pagkalugi sa systemic crisis.
• Ang Bitcoin ay hedge laban sa hindi tiyak na hinaharap.
• Tanging sa buong pusong paglahok, mapapanatili ang karapatan sa diskurso at boses sa industriya.

(I) Paano hinubog ng karanasan sa paglaki ang leadership ni Larry?

Leon Kalvaria: Paano hinubog ng iyong background sa pamilya ang iyong natatanging pananaw sa mundo at kakayahan sa risk decision-making, na nagbunga ng kahusayan sa global na pananaw?

Larry Fink: Napakahusay ng aking mga magulang. Sila ay mga sosyalista, bukas ang isipan, at lalo nilang pinahahalagahan ang dalawang bagay: una, academic achievement; pangalawa, personal na responsibilidad. Palagi nilang sinasabi sa akin: "Kung hindi ka magiging matagumpay kapag tumanda ka, huwag mong sisihin ang iyong mga magulang, responsibilidad mo iyon."

Ang ganitong turo ay nagpaunawa sa akin ng kahalagahan ng pagiging independent mula pagkabata. Sa edad na 10, nagtrabaho na ako sa shoe store, at dito ko natutunan kung paano makipag-usap at bumuo ng relasyon sa mga customer. Bagamat bihira na ngayon ang mga bata na magtrabaho nang maaga, ang panahong iyon ay nagpatanda sa akin at nagturo ng responsibilidad. Sa edad na 15, doon ko lang talaga sinimulan ang mas planadong buhay.

Leon Kalvaria: Paano nakatulong ang iyong West Coast academic background sa iyong paglipat mula sa tradisyonal na kumpanya patungo sa pagiging lider?

Larry Fink: Noong Enero 1976, unang beses kong nakita ang snow habang nag-iinterview sa New York. Isa akong tipikal na West Coast youth noon—may turquoise na alahas, mahaba ang buhok, at madalas naka-brown suit. Sa lahat ng kumpanya, pinaka-naakit ako sa First Boston dahil may personalized training program sila at magiliw ang mga boss sa trading floor. Diretso nila akong inilagay sa trading department, na noon ay hindi pangkaraniwan.

Noon, ibang-iba ang Wall Street. Noong 1976, 14 lang ang nirecruit ng First Boston. Ang kabuuang kapital ng lahat ng investment banks sa Wall Street ay nasa 200 milyon USD lang, kabilang ang Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, atbp. (hindi kasama ang commercial banks).

Noon, parang family workshop ang operasyon ng investment banks, halos walang risk na kinukuha. Ang expansion ng balance sheet ay nagsimula lang pagkatapos ng 1976.

Sa unang buwan ko sa trading floor, nakasiguro akong kaya ko ang trabaho. Pagkatapos ng training, inilagay ako ng kumpanya sa mortgage at guarantee department na may tatlong tao lang, at sobrang na-excite ako.

(II) Ang Entrepreneurial Journey ni Larry

Leon Kalvaria: Ano ang mga pangunahing bagong pananaw mo sa finance at risk mula sa karanasan mo sa early securitization practice?

Larry Fink: Ang tunay na nagbago sa Wall Street ay ang personal computer. Bago nito, Monroe calculator o HP-12C lang ang gamit. Noong 1983, nagkaroon ng ilang computer ang mortgage department, at bagamat simple ito ayon sa kasalukuyang pamantayan, nagbigay ito ng kakayahan na muling pag-isipan kung paano pagsamahin ang mortgage pools at kalkulahin ang cash flow characteristics nito.

Ang pagproseso ng real-time data para sa cash flow restructuring ang nagbukas ng securitization process. Noon, maraming kalkulasyon ang mano-mano pa rin, pero sa derivatives tulad ng interest rate swaps, nagsimula nang gamitin ang technology sa trading floor. Dito tuluyang nagbago ang Wall Street.

Ang mahalagang turning point sa pagtatag ng BlackRock ay ang laging pagiging mas advanced ng sell-side technology kaysa sa buy-side.

Leon Kalvaria: Ano ang pinaka-hindi mo inaasahang aral na natutunan mo? Anong mga pananaw ang nakuha mo rito na maaaring humubog sa iyong pamumuno sa BlackRock?

Larry Fink: Ikuwento ko ang career path ko—27 taong gulang, naging pinakabatang Managing Director, 31, napasama sa executive committee, pero sa 34, dahil sa kayabangan, naging mahirap akong pakisamahan.

Noon, ang team-first mentality ay gumagana lang kapag kumikita. Noong 84-85, kami ang pinaka-kumikitang department, pero noong Q2 1986, biglang nalugi ng 100 milyon USD. Dito lumabas ang tunay na problema: kapag kumikita, bayani ka; kapag nalugi, 80% ng tao ay hindi na sumusuporta—nawasak ang team spirit.

Dalawang malalim na aral ang natutunan ko: una, akala mo may best team at market knowledge ka, pero hindi ka sumabay sa evolution ng market; pangalawa, noong nakipagkumpitensya sa Salomon Brothers, nabulag ako ng ambisyon sa market share. Si Lou, nauna sa aking matanggal dahil sa parehong pagkakamali, pero hindi ko iyon ginawang aral.

Hindi ko mapatawad ang sarili ko na hindi ko pinigilan ang kumpanya sa bulag na pagdagdag ng kapital; wala kaming risk management tools pero nag-take kami ng unknown risk. Ang failure na ito ang naging lupa ng paglago ng BlackRock.

Leon Kalvaria: Ano ang nagpanatili sa iyong paniniwala na magtatagumpay ka sa entrepreneurship kahit sa gitna ng pagdududa at personal na kabiguan?

Larry Fink: Totoong nawala ang kumpiyansa ko noon. Kahit na inabot ng isa't kalahating taon bago ako nakabawi, at maraming Wall Street firms ang nag-alok ng partnership, pakiramdam ko hindi tama na ulitin ang dati kong landas. Kaya nagsimula akong mag-aral ng posibilidad na lumipat sa buy-side market.

Noon, may dalawang mahalagang kliyente na handang mag-invest sa aking startup, pero kulang ako sa kumpiyansa na mag-isa. Kaya kinausap ko si Steve Schwarzman. Ang First Boston ay tumulong mag-raise ng unang pondo ng Blackstone (mga 545 milyon USD), at dahil sa relasyon namin sa savings institutions, natulungan ko silang mag-raise ng bahagi ng pondo.

Sa pamamagitan ni Bruce Wasserstein, nakilala ko sina Steve at Pete. Interesado sila sa ideya ko—sa katunayan, mas naniniwala pa si Steve sa akin kaysa sa sarili ko, kaya naging ika-apat akong partner ng Blackstone.

Pagkatapos kong mag-resign, nag-host ako ng open house sa bahay, at mga 60-70 katao ang dumalo para pag-usapan ang bagong plano ko. Direkta kong sinabi sa ilan: "Pag-alis ko, mas uunlad pa kayo." Nagkaroon ng restructuring sa kumpanya, may umalis, may naiwan, pero ang pagiging tapat ay nagbigay ng mas angkop na landas para sa lahat.

(III) Pag-develop at Kahalagahan ng Aladdin Technology

Leon Kalvaria: Sa panahon ng financial crisis, ano ang pangunahing dahilan kung bakit napili ang BlackRock ng US government para magbigay ng critical na konsultasyon? Naging decisive advantage ba ang early deployment ng Aladdin technology?

Larry Fink: Sa walong tao ng founding team, dalawa ay technology experts. Nag-invest kami ng 25,000 USD para bumili ng SunSpark workstation na bagong labas noong 1988, kaya nakapag-develop kami ng risk tools sa BlackRock.

Mula pa noong unang araw, ang pundasyon ng kumpanya ay ang pag-develop ng risk tools, at ang kultura ng BlackRock ay malalim na nakaugat sa risk technology.

Noong 1994, nang mabangkarote ang Kidder Peabody ng GE, dahil sa matagal naming relasyon sa GE, nag-alok kami ng tulong kay CEO Jack Welch at CFO Dennis Damerman. Akala ng lahat, Goldman Sachs ang kukunin, pero dahil sa Aladdin system, kami ang napili para mag-liquidate ng bad assets.

Sinabi ko na hindi ko kailangan ng consulting fee, at babayaran lang kapag naging matagumpay. Sa loob ng siyam na buwan, naging profitable ang asset portfolio, at binayaran kami ng GE ng pinakamataas na consulting fee sa kasaysayan.

Gusto ko na ang investment team ko ay umangat dahil sa sariling kakayahan, at ang Aladdin ay kayang makipagkumpitensya sa kahit sino. Kaya nagpasya kaming buksan ang Aladdin system sa lahat ng kliyente at kakumpitensya.

Noong 2003, dumaan kami sa financial crisis. Dahil sa tiwala ng US government at regulators, sumali kami sa maraming rescue operations gamit ang parehong prinsipyo. Noong Bear Stearns weekend, kinuha kami ng JPMorgan para suriin ang asset portfolio; noong Friday at Saturday, tumulong kami sa JP na i-assess ang risk, at pinayagan akong makipag-ugnayan sa Treasury Hack at Fed Tim.

Noong Linggo ng umaga, tumawag si Tim para humingi ng tulong, pero sinabi kong kailangan ko muna ng permiso mula kay JPMorgan CEO Jamie bago magtrabaho para sa gobyerno. Para mapabilis, direkta kaming kinuha ng US government.

Tinanong ng Treasury Secretary kung malulugi ang US taxpayers sa pag-takeover ng assets. Sinabi ko na dapat isama ang principal at interest sa kalkulasyon, at dahil malaki na ang write-down ng assets at mataas ang interest rate, malamang makabawi ang taxpayers.

Pagkatapos nito, kinuha rin kami para sa restructuring ng AIG at crisis response ng UK, Netherlands, Germany, Switzerland, at Canada.

(Tandaan: Ang American International Group ay tinutukoy bilang AIG)

(IV) Ano ang Kahulugan ng Taunang Liham sa Shareholders?

Leon Kalvaria: Ano ang core creative concept ng iyong taunang liham sa shareholders mula 2012? Layunin ba nitong i-record ang mga turning point, maghatid ng insight sa investors, o maglabas ng strategic declaration?

Larry Fink: Maliban sa ilang core themes, hindi ko sinubukang magdeklara sa mga liham na ito. Kung hindi dahil sa acquisition ng BGI noong 2009 na naging pinakamalaking index institution sa mundo, hindi ako magsusulat. Noon, marami kaming equity management responsibility pero voting rights lang, hindi disposal rights.

Kaugnay ito ng prinsipyo ni Warren, at ang core ng unang mga liham ay ang pag-promote ng "long-termism," para sa mga long-term investors na pag-isipan ang long-term trends—iyon lang ang layunin.

(Tandaan: Ang liham ni Larry Fink sa shareholders ay tinutukoy ni Leon Kalvaria bilang kapatid ng liham ni Warren Buffett)

(V) Mga Malalaking Trend na Muling Huhubog sa Asset Management

Leon Kalvaria: Sa iyong pananaw, ano ang mga malalaking trend na muling huhubog sa hinaharap ng investment at asset management?

Larry Fink: Artificial intelligence at tokenization ng financial assets. Ngayong araw, habang kumakain ng tanghalian kasama ang isang dating finance minister at central bank governor, inamin niyang nahuhuli na ang banking industry sa maraming larangan dahil sa technology.

Ang innovation ng Brazil New Bank ay lumalawak na sa Mexico, at ang mga digital platform tulad ng Germany Trade Republic ay binabago ang tradisyonal na modelo—patunay ng lakas ng technology. Kapag pinagsama ang AI at big data analysis, mas mauunawaan ang disruptive power nito. Halimbawa, noong 2017, nagtayo ang BlackRock ng AI lab sa Stanford at kumuha ng professor team para mag-develop ng optimization algorithms. Sa pamamahala ng 12.5 trilyon USD assets, napakaraming trades ang kailangang i-process, at ang technology innovation ay nagtutulak sa amin na bumalik sa core responsibility.

Leon Kalvaria: Magiging available ang mga tool na ito sa publiko, paano masisiguro ang transparency at accountability habang pinapanatili ang advantage ng BlackRock?

Larry Fink: Ang mga early-scale operators ay magkakaroon ng advantage, at ito ang dahilan ng aking pag-aalala para sa lipunan—ang mga institusyong kayang magbayad para sa AI technology ang magiging dominanteng players.

Pero kapag naging mainstream na ang second-generation AI, mahaharap sa hamon ang competitive advantage. Ang kasalukuyang advantage ng BlackRock ay mas malaki kaysa noong isang taon at limang taon na ang nakalipas. Ang investment namin sa technology ay napakalaki, at lahat ng operasyon ay nakabase sa technology architecture—mula sa trade processing, process optimization, M&A integration, at unified technology platform—na mas malaki kaysa sa inaakala ng iba.

Leon Kalvaria: Paano muling huhubugin ng tatlong malalaking acquisition sa private assets (Prequin/HBS/Bio) ang asset allocation ng investors sa private market?

Larry Fink: Sa financial report meeting ngayong araw, muling binigyang-diin ang kahalagahan ng patuloy na pagbabago. Noong 2009, nang bilhin ang BGI (kasama ang iShares), maraming duda mula sa market, pero napatunayan na ang "passive + active combination + full portfolio focus" strategy—mula 340 bilyon USD, umabot na sa halos 5 trilyon USD ang iShares.

Noong 2023, malaki ang paglago ng private business ng BlackRock, mula zero hanggang 50 bilyon USD sa infrastructure investment, at mabilis na expansion ng private credit. Ang demand ng kliyente ay lumampas sa inaasahan kaya nagpatupad kami ng mga innovative measures, at bumilis ang integration ng public at private assets. Ang technology progress ay magpapadali ng free allocation ng public at private assets, at ang trend na ito ay sasaklaw sa lahat ng institutional investors pati na sa 401k plans.

Ang acquisition ng Prequin ay nagkakahalaga lang ng 1/3 ng competitors, pero ito ang susi: sa pamamagitan ng integration ng E-Front private analysis platform at Aladdin public system, nabuo ang full-chain risk control capability para sa public at private assets, na tumutulong sa portfolio integration at mas malalim na client dialogue.

Leon Kalvaria: Kumusta ang kasalukuyang estado ng retirement funds?

Larry Fink: Kung kaya mong kumita ng 50 basis points sa loob ng 30 taon, sa long-term, mas mataas ang returns mo sa private market—kung hindi, hindi sulit ang liquidity risk. Sa kabuuan, tataas ng 18% ang iyong portfolio.

Apat na buwan na ang nakalipas, nag-host ang BlackRock ng retirement summit sa Washington, na dinaluhan ng 50 miyembro ng Kongreso at Speaker ng House. Bilang manager ng federal government retirement plan, kalahati ng 12.5 trilyon USD assets na pinamamahalaan namin ay retirement-related funds.

(VI) Relasyon sa Global Leaders at Strategic Impact

Leon Kalvaria: Kapag humihingi ng personal na payo ang mga global leaders sa iyo tungkol sa finance at geopolitics, paano mo pinagsasama ang investment insight at geopolitical risk assessment?

Larry Fink: Ang pundasyon ay ang pagtatayo ng tiwala. Mula 2008, sanay na ang mga central bank governors at finance ministers na makipag-usap sa akin ng malalim, at lahat ng pag-uusap ay nananatili sa opisina. Kahit walang pormal na NDA, ang tiwala ay tulad ng sa mga CEO—ang core ay hindi lumalabas ang usapan. Laging substantive ang mga pag-uusap, at bagamat hindi ako laging tama, nakabase ang pananaw ko sa kasaysayan at katotohanan.

Leon Kalvaria: Matagal ka nang mentor ng maraming leaders, at bihira ang ganitong uri ng communication channel.

Larry Fink: Ang likas na katangian ng asset management industry ay resulta-oriented. Hindi kami kumikita sa turnover o trading volume, kundi sa aktwal na resulta. Malalim ang partisipasyon namin sa global retirement system (ikatlong pinakamalaking retirement manager sa Mexico, pinakamalaking foreign retirement manager sa Japan, pinakamalaking retirement fund manager sa UK), kaya laging nakatuon kami sa long-term issues.

Hindi kayang kopyahin ang ganitong impluwensya—naitayo ito sa tiwala ng maraming taon. Aktibo akong nakikipagkita sa mga bagong lider ng bawat bansa (tulad ni Claudia ng Mexico, Kiel ng Germany) bago sila maupo, para masiguro ang bukas na komunikasyon—ito ang natatanging halaga namin.

Leon Kalvaria: Sa pagtanaw mo sa iyong kamakailang career, sino ang iyong mga mentor at influencers?

Larry Fink: Noong 1999, nang mag-IPO, 700 milyon USD lang ang market cap ng BlackRock. Nakakuha kami ng mga senior directors tulad nina Merrill Lynch CEO Dave Kamansky at GE Dennis Damerman. Ang board ay laging core pillar namin. Noong bilhin ang Merrill Lynch Investment Management, mula US fixed income institution, naging global company kami sa 40 bansa, at madalas kong kinokonsulta ang board tungkol sa management model.

Ngayon, mahalaga pa rin ang board—nagbibigay ng technology insight si Cisco CEO Chuck Robbins, at marketing wisdom si dating Estée Lauder CEO Fabrizio Freda. Ang mga cross-industry experts na ito ang dahilan kung bakit umaasa pa rin ako sa board para sa development.

(VII) Q&A mula sa Audience

Q: Paano muling huhubugin ng artificial intelligence ang investment paradigm sa hinaharap? Paano magbabago ang iba't ibang investment strategies (individual at institutional investors)? Saan patungo ang trend?

Larry Fink: Kailangang hanapin ng bawat investor ang impormasyong hindi pa lubos na kinikilala ng merkado—ang tradisyonal na impormasyon (lumang balita) ay mahirap nang magdala ng excess returns. Sa pamamagitan ng AI, nakakapag-generate ng unique insights mula sa differentiated data sets. Sa loob ng 12 taon, ang systematic equity team namin ay patuloy na tinalo ang market, gamit ang AI algorithms at big data thematic investment strategy, at sa nakaraang dekada, tinalo ang 95% ng fundamental stock pickers.

Pero parang baseball ito—mahirap na ang 30% batting rate, at bihira ang makakamit ito ng limang sunod na taon. Iilan lang ang investors na tuloy-tuloy na nananalo. Karamihan sa fundamental investors, kapag binawas ang fees, ay mahina ang returns—ito ang core ng pagliit ng active management industry. Kung talagang epektibo ang active investing, hindi sana sumikat ang ETF.

Mababa ang market cap ng traditional asset management companies—marami sa mga kasabay naming nag-IPO noong 2004 ay may market cap lang na 5-20 bilyon USD, samantalang ang BlackRock ay 170 bilyon, dahil hindi nila kayang mag-invest sa technology upgrade. Patuloy na lalaki ang agwat namin sa traditional agents.

Leon Kalvaria: Ano ang pinaka-undervalued na black swan risk sa kasalukuyang market? Kung hindi mapanatili ng US ang 3% economic growth (kahit kontrolado ang inflation), anong systemic crisis ang maaaring mangyari?

Larry Fink: Kung hindi mapanatili ng US ang 3% economic growth, ang problema sa deficit ay magpapabagsak sa bansa.

Noong 2000, 8 trilyon USD ang deficit, pero pagkatapos ng 25 taon, umabot na sa 36 trilyon at patuloy na lumalala. Tanging 3% growth lang ang makokontrol ang debt/GDP ratio. Pero may duda ang market dito. Mas malalim na risk:

1. 20% ng US Treasury ay hawak ng foreigners; kung magdudulot ng isolationism ang tariff policy, maaaring bumaba ang dollar holdings;

2. Maraming bansa ang nagde-develop ng sariling capital markets (tulad ng BlackRock na nag-raise ng 2 bilyon USD sa India, at Saudi na naglunsad ng MBS business), kaya nananatili ang domestic savings sa bansa at humihina ang attractiveness ng US Treasury;

3. Ang stablecoins at digitalization ng currency ay maaaring magpababa ng global role ng dollar.

Ang solusyon ay ang pagpapalakas ng private capital at pagpapadali ng approval process. Ang Japan, Italy, atbp. ay may parehong deficit crisis dahil sa mababang growth.

Kahit may black swan events sa private credit, mas mataas ang matching rate kaya mas mababa ang systemic risk ng capital market ngayon kaysa dati. Hangga't tumutugma ang asset at liability at may de-leveraging, hindi lalala ang pagkalugi sa systemic crisis.

(VIII) Bakit Nagbago ang Pananaw ni Larry sa Digital Assets?

Leon Kalvaria: Ano ang mga pangunahing dahilan sa likod ng pagbabago ng iyong pananaw sa digital assets (lalo na sa stablecoins)? Nagbago ba ito dahil sa mabilis na pagyakap ng ibang institusyon sa larangan?

Larry Fink: Noong 2017, kasama ko si Jamie Dimon sa isang discussion at matindi kong binatikos ang Bitcoin, tinawag ko itong "pera ng money laundering at pagnanakaw"—iyon ang pananaw ko noon.

Pero noong pandemic, nagbago ang pananaw ko dahil sa pag-aaral: isang babaeng Afghan ang gumamit ng Bitcoin para bayaran ang mga babaeng manggagawa na ipinagbawal ng Taliban. Kinontrol ang banking system, pero naging solusyon ang cryptocurrency.

Unti-unti kong naunawaan na may hindi mapapalitang halaga ang blockchain technology sa likod ng Bitcoin. Hindi ito currency, kundi "fear asset" laban sa systemic risk. Hawak ito ng mga tao dahil sa takot sa national security at currency depreciation—20% ng Bitcoin ay hawak ng illegal holders mula China.

Kung hindi ka naniniwala na tataas ang halaga ng assets sa susunod na 20-30 taon, bakit ka mag-iinvest?

Ang Bitcoin ay hedge laban sa hindi tiyak na hinaharap; ang high-risk at mabilis na pagbabago ng environment ay nangangailangan ng patuloy na pagkatuto.

(IX) Mga Prinsipyo ng Pamumuno ni Larry

Q: Ano ang iyong core leadership principles? Lalo na sa harap ng malalaking pagbabago sa industriya at kailangang mag-adjust ng strategy, paano mo pinananatili ang consistency ng leadership?

Larry Fink: Kailangan mong mag-aral araw-araw—ang pagtigil ay nangangahulugang nahuhuli ka na. Walang "pause button" sa pamumuno ng malaking kumpanya, kailangan mong ibigay ang lahat; para maging pinakamahusay, kailangan mong patuloy na hamunin ang sarili at ang team. Sa limampung taon ko sa industriya, hanggang ngayon, hinahangad ko pa rin na bawat araw ay maging pinakamahusay.

Sa huli, tanging sa buong pusong paglahok mo lang mapapanatili ang karapatan sa diskurso at boses sa industriya. Ang karapatang ito ay kailangang patunayan araw-araw, hindi ito automatic.