Założyciel DeFiance gorąco poleca artykuł｜Gdy VC gonią za konsensusem, jak powinni reagować przedsiębiorcy?

Oryginalny tytuł: “Build What’s Fundable”
Oryginalny autor: Kyle Harrison
Tłumaczenie: Jiahua, ChainCatcher

W 2014 roku właśnie sprzedałem swoją pierwszą firmę. Pieniądze nie były duże, ale wtedy wydawało mi się, że to całe bogactwo, jakiego będę potrzebował przez długi czas. Po tym czułem, że jestem rozrywany w kilku różnych kierunkach. Wcześniej pisałem o jednej z tych dróg i o tym, jak doprowadziła mnie ona do venture capital poprzez samopoznanie. Ale wtedy była jeszcze inna siła, która pchała mnie do tworzenia czegoś innego.

Nie chciałem zakładać firmy tylko dla samego zakładania, chciałem, by miało to większy sens, by znaleźć problem wart rozwiązania. Szukając znaczących problemów, natknąłem się na listę RFS Y Combinator (YC), czyli „Request for Startups”.

Pamiętam, że byłem głęboko zainspirowany. To wyglądało jak seria ambitnych, zorientowanych na problem pytań, czekających na odpowiedź. Na przykład, szukanie okazji do stworzenia tańszej niż kiedykolwiek energii; eksploracja robotyki od kosmosu po ludzkie ciało; czy innowacje żywnościowe w stylu Normana Borlauga. To właśnie ta porywająca wizja popchnęła mnie do założenia drugiej firmy: promującej energię słoneczną w Afryce.

Na początku tego artykułu ważna uwaga: nigdy nie aplikowałem do YC. Nigdy nie byłem na ich demo day. Oglądałem tylko raz ich transmisję online podczas pandemii. Zainwestowałem w kilka firm, które brały udział w YC. Byłem tylko raz w ich biurze w Mountain View. Przez większość mojej kariery nie byłem ani wielkim fanem YC, ani jego krytykiem. To po prostu mała część tego, co nazywamy „światem technologii” – szerokiego i pięknego świata.

Aż do początku tego roku zobaczyłem ten tweet, który sprawił, że zacząłem się zastanawiać: 11 lat minęło, jak dziś wygląda ta lista Request for Startups?

Zacząłem więc badać temat. Moje odkrycia były bardzo przygnębiające. Dempsey miał rację, przynajmniej jeśli chodzi o przesunięcie akcentu na liście RFS – z pytań „problem-first” na pomysły „napędzane konsensusem”. Generowanie wideo, infrastruktura multi-agentowa, AI-native enterprise SaaS, zastępowanie doradców rządowych przez LLM, forward-deployed agent modules itd. To wygląda jak chmura słów wygenerowana z miliona tweetów venture capital na Twitterze.

Cofając się do 2014 roku, pamiętam, że wpis YC o „milionie miejsc pracy” zrobił na mnie ogromne wrażenie: od tamtej pory często myślałem o tym, że w USA tylko Walmart (a później Amazon) zatrudniał 1 milion osób. To naprawdę trudne! W świecie, gdzie miejsca pracy znikają, ten prompt miał na celu zbadanie, jaki model biznesowy może zatrudnić milion osób. To bardzo inspirujące!

A jak wygląda wersja na jesień 2025? To „pierwsza firma o wartości 100 miliardów dolarów z 10-osobowym zespołem”.

Na pierwszy rzut oka może się to wydawać podobne. Ale to zupełnie odwrotne (np. przez AI zatrudniaj jak najmniej ludzi!) i w zasadzie głośno wypowiedziane „niewypowiedziane sekrety”.

„Jaki problem rozwiązujesz? Kogo to obchodzi! Ale wielu VC mówi o tym, jak szalone stają się te liczby 'przychód na pracownika', więc... wiesz... po prostu rób to!”

To właśnie komentarz Dempsey’a. YC staje się „najlepszym oknem na obecny główny konsensus”.

W rzeczywistości można niemal poczuć, jak ta lista Request for Startups natychmiastowo kształtuje się wokół „mainstreamowego konsensusu”. To rozczarowanie produktem, który kiedyś był pełen aspiracji, wciągnęło mnie w intelektualną „króliczą norę”. Zastanawiałem się nad moim rozumieniem pierwotnego celu YC i dlaczego w pierwszych latach było ono tak wartościowe. Wtedy świat technologii był nieprzejrzystą dziedziną, a YC reprezentowało najlepszy kanał wejścia do tego świata.

Potem uświadomiłem sobie, że cel się zmienił. Wraz z coraz większą przejrzystością branży technologicznej, YC przestało być tak skoncentrowane na ułatwianiu zrozumienia świata, a zaczęło podążać za konsensusem. „Daj ekosystemowi to, czego chce, oni po prostu grają według istniejących zasad.” Służą potrzebom większej „maszyny kapitału konsensusu” – startupom o określonym wyglądzie i blasku.

Jednak trucizna „gonienia za konsensusem” rozprzestrzeniła się z kapitału na kształtowanie kultury. Dominacja „normatywności” przeniknęła każdy aspekt naszego życia. Wraz z zanikiem myślenia kontrariańskiego, niezależne krytyczne myślenie ustąpiło miejsca partyjnej linii kulturowej.

Możemy zdiagnozować pewne problemy wynikające z ewolucji YC. Możemy to opisać jako symptom szerszego „silnika normatywnego konsensusu” obejmującego kapitał i kulturę.

Ale ostatecznie jest tylko jeden problem. Jak go rozwiązać?

Jak zerwać kajdany uległości i na nowo rozpalić ogień osobistego dążenia i niezależnego myślenia? Niestety, ani „maszyna kapitału konsensusu”, ani „normatywny akcelerator” (czyli YC) nie pomogą nam w tym.

Od kanału wejścia do fabryki produkcyjnej

Patrząc na YC z lata 2005 roku, w oczach Paula Grahama (założyciela YC, na zdjęciu najbardziej po prawej) widać było chęć wspierania nowicjuszy i pełen nadziei optymizm. Pierwotną wizją YC było bycie „kanałem wejścia” do ekosystemu startupowego, który wtedy był bardzo trudno dostępny.

W 2005 roku SaaS dopiero raczkował. Urządzenia mobilne nie istniały. Przedsiębiorczość nie była powszechną ścieżką kariery. Technologia była wschodzącą gwiazdą, a nie siłą dominującą na świecie.

Kiedy Y Combinator zaczynał, miał jasną szansę pomóc odkryć tajemnice zakładania startupów. „Buduj coś, czego ludzie chcą” – dziś to może wydawać się oczywiste, ale na początku lat 2000 domyślna logika biznesowa dotyczyła raczej studiów wykonalności i analityków rynku niż „rozmów z klientami”. Wiele prawd, które YC pomogło upowszechnić i które odkryły przed kolejnymi pokoleniami przedsiębiorców tajemnice tej drogi, dziś uznajemy za oczywiste.

Nie mam wątpliwości, że przez co najmniej pierwszą dekadę YC przynosiło światu więcej korzyści niż szkód. Ale w pewnym momencie zasady gry się zmieniły. Startupy przestały być tak nieprzejrzyste; stały się łatwiejsze do zrozumienia. YC nie mogło już tylko odkrywać tajemnic; musiało „produkować na masową skalę”. Skala wzrosła z 10-20 firm w pierwszych latach do ponad 100 w 2015 roku, a w szczytowych latach 2021 i 2022 do 300-400 firm na batch. Choć liczba ta spadła, obecnie w każdym batchu jest około 150 firm.

Wierzę, że ewolucja YC nastąpiła wraz ze zmianą „przejrzystości” branży technologicznej. Im łatwiej zrozumieć branżę technologiczną, tym mniejszą wartość może zaoferować YC w swoim pierwotnym modelu działania. Dlatego YC dostosowało się do tej gry. Jeśli technologia to coraz bardziej przejrzysta ścieżka, misją YC jest wprowadzić na nią jak najwięcej ludzi.

Konwergencja w „nadmiernej przejrzystości”

Packy McCormick (założyciel i główny autor Not Boring) wprowadził pojęcie, którego teraz często używam, bo doskonale opisuje otaczający nas świat: „hyperlegible” – „nadmiernie przejrzysty”.

Chodzi o to, że dzięki różnym treściom możemy zdobywać informacje, a przez media społecznościowe poznawać niuanse kultury, świat wokół nas stał się w dużej mierze ekstremalnie przejrzysty – niemal do znudzenia.

Branża technologiczna jest tak „nadmiernie przejrzysta”, że serial „Silicon Valley” z lat 2014-2019 do dziś niezwykle trafnie oddaje cechy kulturowe dużej grupy ludzi.

W świecie, gdzie branża technologiczna jest tak „nadmiernie przejrzysta”, pierwotna misja YC „zmniejszania nieprzejrzystości” musiała się zmienić. Kiedyś startupy były narzędziem buntowników do łamania zasad, dziś coraz bardziej stają się „normatywnym lejem konsensusu”.

Nie jestem antropologiem branży technologicznej, ale moim zdaniem nie chodzi tu o celowe zepsucie YC. To po prostu droga najmniejszego oporu. Startupy stają się coraz bardziej powszechne, coraz lepiej rozumiane. Dla YC prostą gwiazdą polarną (głównym celem) jest: „Jeśli możemy pomóc coraz większej liczbie firm zdobyć finansowanie, odnieśliśmy sukces!”

A dziś te, które mogą zdobyć finansowanie, często wyglądają bardzo podobnie do tych z wczoraj. I wtedy zaczynasz widzieć tę „normatywność” wśród założycieli i zespołów YC.

Kilka dni temu widziałem analizę statystyk zespołów YC:

1. Młodsi: Średni wiek założycieli YC spadł z 29-30 lat do około 25 lat

2. Elitarne wykształcenie: Odsetek założycieli z top 20 uczelni wzrósł z ok. 46% w 2015 roku do 55% obecnie

3. Powracający założyciele YC: Liczba założycieli z doświadczeniem w YC wzrosła z ok. 7-9% do ok. 20%

4. Skupienie w Bay Area: Odsetek założycieli YC z siedzibą w Bay Area jest nawet wyższy niż przed pandemią, obecnie wynosi 83%

Te dynamiki są tylko częścią większej historii. YC przekształciło się z „kanału wejścia” do nieprzejrzystej kategorii (jak technologia) w coś bardziej przypominającego „maszynę kształtującą konsensus”.

Nie tylko założyciele są kształtowani przez konsensus. Można niemal zobaczyć, jak cały zespół YC formuje się wokół „mainstreamowego konsensusu”. Gdy trendy, takie jak asystenci głosowi, stają się powszechne, widać to od razu w zespole YC.

Ironią jest, że Paul Graham opisuje ten konsensus jako logiczne odzwierciedlenie rzeczywistości technologicznej. Jestem pewien, że to prawda. Ale uważam, że różnica polega na tym, że cechy konsensusu „co jest inwestowalne” stały się ostatecznym celem całej operacji, wypierając rzeczy, które kiedyś mogły być bardziej kontrariańskie, mniej konwencjonalne.

Na początku 2025 roku YC świętowało swoje 20-lecie. Podczas tej uroczystości opisali swoje osiągnięcia jako „stworzenie 800 miliardów dolarów wartości rynkowej startupów”. Zwróć uwagę, „stworzenie” (created), a nie „pomoc w stworzeniu” (helped). Uważają to za coś, co „stworzyli”. Co „wyprodukowali”. Wierzę, że ostateczny cel YC przesunął się z „pomagania ludziom zrozumieć, jak budować firmy” do „maksymalizacji liczby firm przechodzących przez ten lejek”. Choć wydaje się to podobne, to nie jest to samo.

Najważniejszy wniosek jest taki, że nie uważam, by to była wina YC. Zamiast obwiniać jednego uczestnika za grzechy całej branży, wolę powiedzieć, że po prostu podążają za racjonalnymi bodźcami ekonomicznymi kształtowanymi przez większą siłę: „maszynę kapitału konsensusu”.

Musisz wyglądać na „godnego inwestycji”

Kilka tygodni temu Roelof Botha (szef Sequoia Capital) w wywiadzie stwierdził, że venture capital wcale nie jest klasą aktywów:

„Jeśli spojrzysz na dane, w ciągu ostatnich 20-30 lat średnio tylko 20 firm rocznie osiągało przy wyjściu wartość 1 miliarda dolarów lub więcej. Tylko 20. Mimo że do VC napływa coraz więcej kapitału, nie widzimy realnej zmiany liczby tych wielkich sukcesów.”

W 2024 roku fundusze VC wyniosły 215 miliardów dolarów, w porównaniu do 48 miliardów w 2014 roku. Mimo pięciokrotnie większego kapitału, nie mamy pięciokrotnie większych rezultatów. Ale desperacko próbujemy przepchnąć więcej firm przez ten lejek. W silniku VC każdy głośny, wyraźny głos karmiący maszynę produkcji startupów krąży wokół tej idei: desperacko próbujemy przepchnąć więcej firm przez lejek, którego nie da się już powiększyć.

YC właśnie w tym procesie „poszukiwania skalowalnego modelu w nieskalowalnej klasie aktywów” stało się współwinnym. To samo dotyczy a16z. Te silniki, które rozwijają się dzięki większemu kapitałowi, większej liczbie firm, większemu szumowi, większej uwadze, pogłębiają ten problem. W pogoni za skalowalnością tam, gdzie nie powinna istnieć, próbują budować skalę. W budowaniu biznesu największe i najważniejsze osiągnięcia nie mogą być starannie zaplanowane. A próbując sformalizować proces budowania firmy, „ostre krawędzie” ważnych idei zostają zeszlifowane.

Podobnie jak „Request for Startups” YC przeszedł od pomysłów napędzanych problemem do koncepcji szukających konsensusu, formuła budowania startupów wzmacnia potrzebę: musisz wyglądać na „godnego inwestycji”, zamiast budować „coś naprawdę ważnego”. I to dotyczy nie tylko sposobu budowania firm, ale także kształtowania kultury.

Normatywne trendy od kapitału do kultury

Peter Thiel jest ceniony za swoje wielokrotnie trafne przewidywania. Co ciekawe, najbardziej cytowana cecha Thiela (np. „bycie inwestorem kontrariańskim/antykonsensusowym”) to coś, w czym znów wyprzedził wszystkich i co kiedyś wyśmiewano jako „oczywiste banały”. Teraz jednak staje się to coraz rzadsze, niemal wymarłe.

Nieustanne dążenie do konsensusu zatruło każdy etap budowania firm i coraz bardziej zatruwa sposób budowania kultury.

Venture capital jako zawód również ma te same „normatywne” cechy. Założenie startupu, udział w YC, pozyskanie finansowania VC, zbudowanie „jednorożca”. To stało się nową wersją „dobrej szkoły, dobrej pracy, domu na przedmieściach”. To kultura normatywna; sprawdzona, bezpieczna ścieżka. Media społecznościowe i krótkie wideo tylko wzmacniają tę „programowalną normatywność”, bo widzimy te „nadmiernie przejrzyste ścieżki życiowe”.

Najgroźniejsze w tych ścieżkach jest to, że osłabiają potrzebę krytycznego myślenia przez masy. Bo ktoś już pomyślał za ciebie.

Gdy zastanawiam się nad prawdziwą wartością czegoś, często wracam do słynnego cytatu Buffetta o rynku. Krótkoterminowo to maszyna do głosowania; długoterminowo to maszyna do ważenia. Ale w systemie, który coraz bardziej tworzy konsensus, a nawet go „produkuje”, problem polega na tym, że coraz trudniej jest „zważyć” wartość czegokolwiek. Taki konsensus „wymyśla” wartość określonych aktywów, pochodzenia i doświadczeń.

Tak samo jest w technologii. Ten „normatywny sposób myślenia” wokół budowania na bazie konsensusu przenika życie milionów ludzi i będzie na nich negatywnie wpływać – nie tylko dlatego, że będą tworzyć gorsze rzeczy, ale także dlatego, że nie rozwiną niezależnego myślenia.

Zawsze są tacy, którzy to wiedzą. Wiedzą, że podążanie za normatywną ścieżką nie prowadzi do najlepszych rezultatów.

Zostań założycielem „purystą”

Myśląc o tym cyklu, szczerze mówiąc, jedyną odpowiedzią, jaka przychodzi mi do głowy, jest to, że stoimy w obliczu ogromnego wstrząsu gospodarczego.

Patrząc na udane przypadki kontrariańskie, wiele z nich zostało założonych przez obecnych miliarderów: Tesla, SpaceX, Palantir (dostawca danych dla CIA), Anduril (firma dronów wojskowych). Uważam, że wniosek nie jest taki, by „najpierw zostać miliarderem, a potem mieć niezależne myślenie”. Przeciwnie, to skłania do refleksji, jakie „inne cechy” często prowadzą do takich rezultatów.

Moim zdaniem te firmy łączy jeszcze jedno: są prowadzone przez „ideologicznych purystów”, czyli ludzi wierzących w misję, gotowych przeciwstawiać się konsensusowi i autorytetom.

W zeszłym tygodniu pisałem o „ideologii założyciela”, a założyciele mają różne typy: misjonarze, najemnicy, bardowie itd. Wśród nich jedną z najważniejszych kategorii są „misjonarze”. Najlepsi założyciele zwykle pochodzą z tej grupy.

Kluczowy wniosek jest taki, że dla „normatywnej kultury” coraz bardziej budowanej wokół „formowania konsensusu”, jedynym antidotum jest inspirowanie uczestników tej kultury do dążenia do ideologicznej czystości: by „wierzyć” w coś!

Wyrusz na właściwą drogę

Pierwszym elementem zostania intelektualnym purystą jest coś, o czym pisałem wielokrotnie: wyrusz na właściwą drogę

W zeszłym tygodniu YC ogłosiło jedną ze swoich najnowszych inwestycji: Chad IDE – projekt „erozji mózgu”.

Produkt ten integruje twoje media społecznościowe, aplikacje randkowe lub hazardowe, tak że gdy czekasz na załadowanie kodu, możesz robić coś innego. To nic wielkiego, oczywiście. Wszyscy wiemy, że przełączamy się między zadaniami, skacząc między bezmyślnym relaksem a pracą.

Ale coś w tym „smaku” jest nie tak, co zauważył cały świat. Jedna z reakcji na Chad IDE doskonale uchwyciła zachodzącą „zmianę atmosfery”:

Will O’Brien, założyciel firmy Ulysses, skomentował: „Fundusze VC wspierające takie 'taśmowe startupy' i inne startupy z problemami etycznymi powinny wiedzieć, że założyciele z misją to zauważą i bardzo obniżą reputację tej firmy.”

Taśmowe startupy mają w sobie głęboki nihilizm. Założyciele i inwestorzy, którzy je wspierają, mówią wprost: nic nie ma znaczenia. Powinniśmy próbować zarabiać pieniądze, nawet jeśli oznacza to produkcję totalnych śmieci lub zachęcanie do zła. To oburza założycieli z misją i budzi głęboką niechęć przy rozważaniu współpracy.

Koncepcja „taśmowych startupów” jest naturalnym przedłużeniem „poszukiwania skalowalnego modelu w nieskalowalnej klasie aktywów”.

To poczucie zmiany atmosfery nie dotyczy tylko YC.

Bądź celem samym w sobie, a nie narzędziem narzędzi

Technologia sama w sobie nie jest siłą dobra. Technologia, jak każdy amorficzny koncept i zbiór nieożywionych przedmiotów, jest narzędziem.

To ci, którzy „władają” technologią, decydują, czy przynosi ona dobre, czy złe rezultaty.

Bodźce to siły popychające ludzi na określone ścieżki (dobre lub złe). Ale wiara, jeśli jest niezachwiana, może przewyższyć bodźce w dążeniu do ważniejszych rzeczy.

Moje bodźce mogą zachęcać mnie do kłamstwa, oszustwa i kradzieży, bo to może mnie wzbogacić. Ale moja wiara powstrzymuje mnie przed byciem niewolnikiem bodźców. Motywuje mnie do życia na wyższym poziomie.

YC początkowo było „kanałem wejścia”, pozwalającym ludziom lepiej zrozumieć, jak tworzyć technologię. Co z tą umiejętnością zrobią, zależało od nich. Ale w tym procesie bodźce się zmieniły, a skalowanie pokazało swoją brzydką twarz. Wraz z tym, jak technologia stała się łatwiejszą do nawigowania ścieżką, cel YC przesunął się z „oświetlania tej drogi” na „wprowadzenie na nią jak największej liczby ludzi”.

Od YC po gigantyczne firmy VC, pogoń za skalą sprawiła, że szerokie grono uczestników branży technologicznej stało się niewolnikami bodźców. Strach przed porażką jeszcze to pogłębia. Pozwalamy bodźcom nas kształtować z powodu strachu. Strach przed biedą, głupotą lub po prostu przed pozostaniem w tyle. Strach przed przegapieniem (FOMO).

Ten strach prowadzi nas na „normatywną” ścieżkę. Zostajemy zasymilowani. Szukamy konwergencji. Szlifujemy ostre krawędzie naszej osobowości, aż stajemy się gładcy, by pasować do „ścieżki najmniejszego oporu”. Ale ta ścieżka nie ma miejsca na „kontrariańskie przekonania”. W rzeczywistości nie ma miejsca na „jakiekolwiek przekonania”, bo boi się, że twoje przekonania poprowadzą cię tam, gdzie konsensus nie chce iść.

Ale jest lepszy sposób. W świecie systemów dążących do normatywności zakotwicz się w przekonaniach. Znajdź coś, w co warto wierzyć. Nawet jeśli to trudne. Nawet jeśli to niepopularne. Znajdź przekonania warte poświęcenia. A jeszcze lepiej – znajdź przekonania warte życia.

Technologia to narzędzie. Venture capital to narzędzie. YC to narzędzie. a16z to narzędzie. Uwaga to narzędzie. Gniew to narzędzie. Dobra wiadomość jest taka, że narzędzi jest mnóstwo. Ale tylko ty możesz być rzemieślnikiem.

Młotek będzie szukał gwoździa. Piła będzie szukała drewna. Ale kiedy „wierzysz”, że coś jest możliwe, pozwala ci to wyjść poza surowce i zobaczyć potencjał. Zobaczyć anioła w marmurze i rzeźbić, aż go uwolnisz.

Nie możemy stać się narzędziami naszych narzędzi. W tym świecie konsensusu, pełnym bodźców, które chcą uczynić cię swoim niewolnikiem, jeśli nie masz żadnych szczególnych „przekonań”, prawdopodobnie im się to uda.

Ale dla tych, którzy naprawdę rozumieją, zawsze będzie lepsza droga.