a16z: Como construir uma equipe de desenvolvimento de negócios e crescimento?

Introdução Chainfeeds:

Antes de iniciar o recrutamento, é fundamental ter clareza sobre: o que exatamente sua empresa está construindo, como você irá medir o sucesso e de que forma uma nova posição de BD ou crescimento pode ajudar a alcançar esses objetivos.

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Opinião:

a16z: Construir funções de desenvolvimento de negócios (BD) e crescimento no setor cripto é completamente diferente do tradicional Web2, devido às características estruturais do próprio universo cripto. Primeiro, o design do token determina a complexidade dos modelos de colaboração. Quando e como introduzir tokens em parcerias exige não só entender profundamente o próprio modelo de tokenomics, mas também o ecossistema-alvo; caso contrário, é fácil criar incentivos ineficazes. Em segundo lugar, os canais de distribuição ocorrem principalmente on-chain, enfatizando carteiras, airdrops e tarefas, ao invés de e-mail marketing ou publicidade comuns no Web2. Terceiro, a governança descentralizada exige que o papel de BD não se limite a lidar com executivos corporativos, mas também interaja com a comunidade de governança DAO, coordenando múltiplos stakeholders, o que aumenta significativamente a complexidade. Quarto, a natureza open source torna a concorrência mais transparente, e modelos de sucesso podem ser rapidamente copiados. Esses fatores não se aplicam a todos os projetos, mas, quando são centrais, impactam diretamente a estratégia de recrutamento, o perfil de talentos e os caminhos de crescimento. Portanto, antes de iniciar o recrutamento, a equipe deve definir claramente o posicionamento do produto, os critérios de sucesso e como o novo papel impulsionará esses objetivos; caso contrário, pode haver indefinição de funções, afetando a execução. No início da empresa, o primeiro passo ao recrutar para BD ou crescimento é definir claramente as funções. BD normalmente foca em parcerias estratégicas (como listagem em exchanges, integração de carteiras), enquanto crescimento enfatiza ciclos de usuário orientados por produto e otimização de conversão; parcerias priorizam co-marketing e integração profunda, funções de receita focam em vendas para clientes, e funções de ecossistema abrangem relações com desenvolvedores, incentivos comunitários e subsídios. Embora todas estejam sob o guarda-chuva de go-to-market, as habilidades e métricas de sucesso são muito diferentes. Um erro comum é esperar que um talento de BD assuma todas as funções, resultando em desempenho insatisfatório em todas as áreas. Para projetos em estágio inicial, a capacidade de execução é fundamental; o candidato ideal deve ser capaz de ir ao mercado, desenvolver clientes e fechar contratos, não apenas definir estratégias. Na avaliação, os objetivos devem ser definidos de acordo com o estágio do produto: por exemplo, fechar um certo número de acordos piloto, integrar-se a protocolos-chave, acumular uma quantidade de leads qualificados, ao invés de metas vagas como “fazer BD”. Também é importante controlar cuidadosamente o timing do recrutamento. Antes do product-market fit (PMF), são necessários profissionais generalistas para validar direções e necessidades; após o PMF, buscam-se talentos experientes em estruturar processos e equipes. Trazer executivos como CRO/CGO cedo demais pode resultar em excesso de estratégia e falta de execução, um erro caro comum em startups. À medida que o produto amadurece, surgem questões de design organizacional e expansão regional. BD, crescimento e marketing devem ser geridos juntos? No início, sim, mas com o crescimento, é melhor separar, pois BD foca em parcerias, crescimento em conversão de produto e marketing em marca e comunicação. Outra questão é quando criar uma equipe de sucesso do cliente ou suporte à integração. Para produtos complexos, customizados ou SaaS, é importante estabelecer essa função cedo para garantir adoção real pelos clientes. Para equipes de protocolos L1/L2, BD geralmente não é um papel único, mas sim várias funções colaborativas: BD central (expansão de desenvolvedores e projetos), equipe de ecossistema (subsídios e comunidade), equipe técnica de integração (suporte à implementação) e equipes regionais (localização). Em termos de governança, BD precisa entender o funcionamento das DAOs, desde propor propostas, conquistar votos de grandes e pequenos holders, até coordenar on-chain e off-chain. Isso exige que o candidato tenha experiência em vendas, mas também compreenda o contexto do produto e o histórico de governança. Erros comuns incluem: manter BD, crescimento e marketing juntos por muito tempo, levando à estagnação de uma das áreas; segmentação vertical ou regional precoce, causando alocação inadequada de recursos; falta de suporte técnico, dificultando integrações. Nas entrevistas, as melhores práticas incluem estudos de caso, simulações de pitch e entrevistas interdepartamentais, avaliando tanto pensamento estratégico quanto execução e comunicação. Em resumo, o núcleo do recrutamento está no timing e na clareza: definir o tipo de talento necessário, os objetivos de cada fase e evitar atribuições vagas de funções. [O texto original está em inglês]