Construindo uma equipe de BD cripto do zero ao um: Experiências práticas da a16z

Autores: Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan , a16zcrypto

Tradução: TechFlow

Construir uma equipe eficaz de desenvolvimento de negócios (BD) e crescimento no setor cripto não é tarefa fácil. As dinâmicas únicas do universo cripto tornam ineficaz a simples replicação das estruturas organizacionais ou modelos de contratação do Web2. E à medida que fintechs e serviços financeiros se aprofundam no espaço cripto, o cenário também evolui constantemente. A configuração correta dos papéis de BD depende totalmente do produto que sua empresa está construindo e dos resultados que você busca.

Por exemplo, você está desenvolvendo um produto em uma blockchain pública, focando em aumentar o valor total bloqueado (TVL) e o número de usuários? Ou atua como provedor de infraestrutura, com o objetivo de ajudar fintechs e neobancos a incorporar funcionalidades cripto em seus produtos principais? Dependendo das respostas, sua estratégia de BD e crescimento também deve ser ajustada.

Antes de contratar, defina claramente o que sua empresa está construindo, como o sucesso será medido e como o novo papel de BD ou crescimento ajudará a atingir esses objetivos.

Este artigo não é um guia passo a passo para todos os tipos de empresas cripto, mas sim uma compilação de conselhos práticos e lições aprendidas na prática dentro do ecossistema cripto, compartilhados com equipes que estão construindo e colaborando de perto com fundadores.

Mas antes, como o cripto muda o BD?

O desenvolvimento de negócios (BD) e o crescimento no setor cripto diferem fundamentalmente do Web2 tradicional, e alguns fatores-chave mudaram completamente as regras do jogo:

• Design de tokens: Quando e como usar tokens em parcerias ou estruturas de incentivos conjuntos exige compreensão profunda do ecossistema-alvo e domínio da própria tokenomics. O uso adequado de tokens pode impulsionar o crescimento de usuários via produtos parceiros, enquanto o uso inadequado pode resultar em experimentos caros e de baixo retorno.

• Modelos de distribuição: No cripto, a distribuição geralmente ocorre on-chain, o que significa que você precisa criar estratégias em torno de carteiras, airdrops e tarefas, em vez de depender de listas de e-mails tradicionais ou anúncios pagos.

• Governança descentralizada: Em alguns casos, acordos de parceria precisam ser aprovados por meio de governança descentralizada, exigindo o apoio de DAOs em vez de equipes executivas tradicionais. Isso geralmente envolve a gestão de um grupo de stakeholders mais amplo e complexo.

• Ecossistema open source: O setor cripto normalmente opera em ecossistemas abertos e sem permissão, com grande parte do código sendo open source. Isso torna a competição mais transparente e as estratégias bem-sucedidas mais fáceis de serem rapidamente copiadas.

Esses pontos não se aplicam a todos os projetos, e dependendo do seu produto, alguns podem ser mais relevantes que outros. Mas eles representam camadas que simplesmente não existem nas estratégias tradicionais do Web2. Se algum desses pontos for central para o crescimento do seu produto, eles determinarão diretamente o tipo de talento que você precisa, quais experiências priorizar e quão rapidamente esse talento pode começar a entregar resultados.

Entenda quais dessas dinâmicas são cruciais para o seu produto, pois elas podem impactar desde a entrada no mercado até a construção de parcerias e a definição de métricas de sucesso.

Primeiro passo: Defina as necessidades do papel

Primeiro, compreenda as necessidades e o que você espera alcançar com essa contratação.

Antes de iniciar o processo de contratação, a equipe precisa entender claramente por que esse novo papel pode impulsionar o sucesso do negócio e quais funções específicas devem ser contratadas. Aqui estão algumas direções comuns dentro de BD e crescimento e suas diferenças:

• Desenvolvimento de negócios (BD): Foco em acordos estratégicos, como parcerias corporativas, listagens em exchanges ou integrações com carteiras, que ajudam a ampliar canais de distribuição e acesso de usuários.

• Crescimento: Foco em ciclos impulsionados pelo produto (por exemplo, programas de indicação ou efeitos de rede auto-reforçados pelo comportamento do usuário) e otimização do funil (melhorando cada etapa da jornada do cliente, da conscientização à conversão, retenção e monetização).

• Parcerias: Foco em integrações de produto (por exemplo, incorporar seu produto em outras plataformas ou permitir que parceiros construam sobre sua plataforma), campanhas de co-marketing, co-branding para aumentar o reconhecimento da marca ou outras colaborações estratégicas que ampliem a distribuição.

• Receita: Foco em escalar vendas para clientes após o ajuste produto-mercado.

• Ecossistema: Escopo mais amplo, geralmente incluindo relações com desenvolvedores (DevRel), fundações ou programas de recompensas impulsionados pela comunidade para incentivar aplicativos, ferramentas e infraestrutura de terceiros, além do crescimento da comunidade de base para expandir a rede como um todo.

Esses papéis não são intercambiáveis. Embora todos pertençam ao grande guarda-chuva de "desenvolvimento de negócios" ou "go-to-market", cada um exige habilidades e métricas de sucesso completamente diferentes. Tentar fazer uma pessoa assumir todas as funções pode resultar em desalinhamento ou baixo desempenho. Um erro comum é esperar que um "talento forte de BD" também seja responsável por ciclos de crescimento, operações de receita e construção de ecossistema, quando na verdade a dispersão de foco geralmente significa que nenhuma dessas tarefas será bem executada. Portanto, antes de definir o papel, esclareça o impacto esperado e use um título de cargo preciso para evitar confusão. Já destacamos em outros artigos de contratação que esse passo é fundamental para qualquer função. Muitas vezes negligenciado no início do processo, esse descuido pode crescer como uma bola de neve. Se você não sabe exatamente o que precisa, isso afetará todas as etapas seguintes, desde a busca e triagem de talentos até a definição de expectativas e estrutura de remuneração.

Ponto-chave: O significado da primeira contratação

No estágio inicial de uma startup, a execução é fundamental. Startups em rápido crescimento precisam de pessoas que saibam aproveitar ao máximo tempo, orçamento e recursos limitados, que não apenas definam estratégias, mas também coloquem a mão na massa. Isso geralmente inclui prospecção ativa, identificação e triagem de clientes potenciais, liderança em calls exploratórias, compreensão profunda dos problemas dos clientes e de como seu produto pode resolvê-los.

Também é importante definir métricas e metas claras para a primeira contratação, diretamente relacionadas ao produto. Por exemplo: número de acordos-piloto assinados ou integrações com protocolos relevantes, número de clientes potenciais em verticais prioritárias, ou parcerias estratégicas em categorias-chave.

Antes do ajuste produto-mercado, as metas de BD certas podem ser complexas. Nessa fase, é tentador buscar grandes parcerias, mas isso pode ser contraproducente. Conseguir um "grande cliente" cedo demais pode fazer a equipe focar excessivamente em demandas específicas ou integrações customizadas, negligenciando partes do produto que podem ser mais importantes para a adoção em larga escala. Embora acordos estratégicos possam trazer distribuição, credibilidade ou receita inicial, também podem desviar o time do aprendizado iterativo necessário para encontrar o ajuste produto-mercado.

À medida que o produto amadurece, as metas de BD evoluem, mas sem métricas e marcos claros, é difícil medir o progresso do novo papel. Vincule essas métricas à remuneração, estabelecendo metas desafiadoras, porém alcançáveis (se envolver remuneração em tokens, consulte nosso artigo sobre o tema).

Após definir as expectativas do papel, a equipe pode considerar o momento da contratação, qualificações e experiência, temas detalhados na próxima seção.

Segundo passo: Quando e quem contratar

Contratar um líder de desenvolvimento de negócios (BD) ou crescimento pode acelerar muito o desenvolvimento da empresa, desde que as condições e o timing sejam adequados. Antes do ajuste produto-mercado, a equipe precisa de um talento "mão na massa" capaz de explorar casos de uso, testar estratégias eficazes e, quando necessário, colaborar no desenvolvimento de funcionalidades do produto. Após o PMF, o foco muda para escala: construir sistemas replicáveis, métricas claras e execução de estratégias comprovadas.

Como os fundadores podem garantir que a primeira contratação seja bem-sucedida?

• Antes do PMF: Contrate talentos flexíveis, capazes de explorar casos de uso e validar estratégias eficazes.

• Após o PMF: Contrate especialistas em escala, com profundo conhecimento em processos de vendas, sistemas replicáveis e gestão de equipes.

A seguir, algumas perguntas frequentes sobre contratação, desde qualificações até experiência no setor cripto. Cada empresa terá respostas diferentes, mas há padrões que ajudam a evitar erros caros.

Quando contratar um Chief Revenue Officer (CRO) ou Chief Growth Officer (CGO)?

Ao contratar líderes seniores, o mais importante no início é a execução. Startups precisam de pessoas que façam o trabalho, não apenas definam estratégias. Portanto, contratar um CRO ou CGO cedo demais pode resultar em custos altos e baixa eficiência.

Um verdadeiro CRO/CGO precisa de um motor de go-to-market (GTM) maduro, incluindo processos de vendas replicáveis, suporte ao sucesso do cliente, recursos de marketing e um pipeline estável de leads para ser realmente eficaz. Porém, a maioria dos projetos antes do PMF não precisa desses sistemas complexos. Se você não tem certeza se precisa de um CRO ou CGO, provavelmente ainda não precisa desses papéis. O estágio inicial é melhor atendido por talentos "mão na massa" que lideram e executam, fechando negócios e começando a construir a equipe de vendas ou crescimento. Seja disciplinado e espere até que o negócio ou o motor de GTM esteja pronto antes de contratar executivos seniores.

Profissionais de GTM precisam ter background técnico?

Depende da natureza do produto e do público-alvo. Se seu produto é voltado para desenvolvedores ou é um protocolo de infraestrutura, experiência técnica geralmente é necessária e valiosa, mesmo em cargos de CRO/CGO.

Se seu produto está na camada de aplicação, familiaridade com conceitos técnicos é importante, mas não obrigatória.

Quão importante é a experiência no setor cripto?

Depende da categoria do seu produto. Se você está construindo algo como Layer 1 ou protocolos de infraestrutura, experiência no setor cripto costuma ser indispensável, pois a tecnologia subjacente é complexa e altamente integrada a outros componentes do ecossistema. Além disso, para alguns projetos, fluência cultural (como entender normas, memes, incentivos e dinâmicas de comunidade do setor cripto) pode ser a chave do sucesso.

No entanto, não subestime talentos vindos de fora do setor cripto. Para muitos papéis, experiência cripto não é um requisito rígido — candidatos podem aprender o básico sobre carteiras, protocolos e atividades on-chain. Porém, algumas habilidades não podem ser ensinadas, como empatia com o cliente e forte capacidade de comunicação.

O setor cripto ainda está amadurecendo, e experiência pode ser escassa. Talentos vindos de fintechs, open source, games ou outros setores de tecnologia de ponta podem trazer estratégias inovadoras justamente por não estarem presos ao pensamento tradicional do cripto. Algumas das melhores estratégias vêm de quem desafia as regras estabelecidas.

Outros fatores de contratação no início:

• Essa pessoa será responsável por buscar novos negócios (outbound) ou gerenciar negócios existentes (inbound)? Essa distinção é importante, pois exige habilidades diferentes.

• Você está construindo do zero ou expandindo estratégias já bem-sucedidas? Talvez precise de alguém que lide bem com ambiguidade, ou alguém que otimize estratégias existentes.

• Qual é sua estratégia de parcerias? Essa pessoa vai liderar poucas integrações profundas ou muitas colaborações superficiais? Definir a necessidade (paciência e profundidade vs. velocidade e amplitude) pode impactar muito a definição do papel.

• Essa pessoa tem histórico comprovado e experiência prática em papéis semelhantes? Ter sucesso em empresas de tipos diferentes (estágio, produto, etc.) não garante sucesso na sua empresa.

Erros comuns:

• Contratar alguém sênior demais (perda de execução): Profissionais muito experientes geralmente esperam liderar equipes e definir estratégias, quando a real necessidade no início é executar.

• Contratar alguém generalista demais (falta de capacidade de GTM): Profissionais sem experiência em go-to-market podem ter dificuldade em priorizar as estratégias mais eficazes no início. Contratações de GTM no início geralmente exigem habilidades afiadas e práticas.

• Definição de metas pouco clara (por exemplo, “fazer BD” sem saber o que é sucesso): Metas vagas colocam o contratado em situação de fracasso. Definir claramente o que é sucesso é essencial.

Design da equipe: Estratégias de go-to-market no setor cripto

À medida que a startup cresce, fundadores frequentemente perguntam como estruturar a equipe de go-to-market (GTM). Não existe uma resposta única, mas há padrões de sucesso e armadilhas a evitar.

A seguir, perguntas comuns e melhores práticas sobre a estrutura de equipes de protocolos L1, L2, aplicações e projetos de infraestrutura.

BD, crescimento e marketing devem ser gerenciados pela mesma pessoa?

No início, pode ser possível centralizar tudo em um líder forte de GTM, mas à medida que a equipe cresce, separar essas funções é mais sensato.

• BD (desenvolvimento de negócios): Foco em acordos e parcerias.

• Crescimento: Foco em otimização de funil e estratégias orientadas ao produto.

• Marketing: Foco em construção e comunicação da marca.

Cada função tem ritmo e métricas diferentes, então mantê-las juntas por muito tempo pode prejudicar o desempenho de algumas áreas.

Você precisa de funções de sucesso do cliente ou suporte à integração no início?

Para clareza, sucesso do cliente é responsável por gerenciar relacionamentos com clientes existentes, ajudando a resolver problemas de produto, garantindo valor contínuo e mantendo-os ativos (ou até comprando mais). Essa função é especialmente importante para produtos complexos, altamente customizados ou SaaS.

No início, equipes de produto e desenvolvimento flexíveis geralmente conseguem lidar com o sucesso do cliente. No entanto, se seu produto exige muito suporte de implementação (como infraestrutura, ferramentas de desenvolvimento ou integração de protocolos), investir cedo em uma função dedicada de sucesso do cliente pode valer a pena, mesmo que não seja chamada formalmente de “sucesso do cliente”.

Quando os fundadores devem segmentar BD por mercado ou vertical?

Algumas equipes segmentam por setor, como DeFi, NFT, games, bancos e instituições financeiras. Isso faz sentido após encontrar tração em casos de uso principais, não antes. Caso contrário, pode haver foco excessivo em um setor ainda não validado.

Se seu produto ainda não amadureceu ou não tem base de usuários, mantenha a equipe enxuta. Um líder de BD experiente pode cobrir várias áreas ao mesmo tempo.

Quais são as melhores práticas para equipes de protocolos Layer 1/Layer 2?

Equipes de protocolo enfrentam desafios únicos em BD, pois não estão apenas construindo produtos, mas sim redes. Isso normalmente significa que BD não é uma função única, mas sim vários papéis complementares trabalhando juntos para impulsionar o crescimento da rede.

Veja divisões comuns de equipe:

• Equipe central de BD: Foco em atrair desenvolvedores e projetos para construir no L1/L2.

• Equipe de ecossistema: Responsável por financiamento, construção de comunidade e governança.

• Equipe de integração técnica: Suporte a projetos parceiros para implantação na rede.

• Equipe regional: Lida com idioma local e promoção regional, atendendo necessidades específicas.

Como as equipes devem planejar a expansão geográfica?

Diferente de lançamentos tradicionais de produtos, projetos cripto geralmente já nascem globais. Por isso, priorize regiões onde já há adoção de usuários. Não é recomendado criar funções regionais de GTM em tempo integral antes de haver tração ou interesse significativo em determinada região.

No entanto, dependendo da demanda, contratar um gerente de comunidade júnior em países com interesse inicial pode aumentar o engajamento local. O timing depende da adoção real do produto e do potencial de crescimento futuro naquela região.

Como lidar com GTM de governança/comunidade?

Governança é o processo de coordenação de decisões por meio de comunidade descentralizada, uma característica única do setor cripto, relevante apenas para alguns projetos. O BD tradicional depende de decisões hierárquicas e negociações diretas, enquanto o BD orientado por governança enfatiza participação comunitária e transparência blockchain.

Por exemplo, ao expandir protocolos para múltiplas blockchains, a governança comunitária via DAOs ou mecanismos de governança de protocolo desempenha papel central. Protocolos DeFi como Uniswap e Aave usam DAOs e votação de detentores de tokens para decidir sobre deploys multi-chain, upgrades, gestão de fundos e parâmetros de emissão de tokens.

Um BD bem-sucedido precisa ser responsável por propostas, ativação de representantes e condução de votações de governança — isso é tanto parte de BD quanto de advocacy comunitário, incluindo comunicação e campanhas.

A seguir, nuances importantes para candidatos em BD e governança.

• Não é só vendas, é preciso capacidade de produto: Fóruns de governança estão cheios de propostas em diferentes estágios, podendo envolver anos de construção e iteração. Cada votação exige que o candidato entenda o histórico da proposta e como ela se encaixa na evolução do tema. Só experiência em vendas não basta; é preciso capacidade de produto para contar uma história envolvente e lidar com atividades pós-votação (como explicar resultados e impactos no protocolo).

• Governança e influência dos “grandes players”: O candidato deve ser bom em construir relacionamentos e comunidade, além de explicar valor claramente aos stakeholders. Isso normalmente exige abordagem direta para conquistar apoio de grandes detentores (“baleias”) e, ao mesmo tempo, engajar pequenos detentores via fóruns e canais comunitários (como X e Discord).

• Dinâmicas on-chain e off-chain: Muitos fóruns comunitários de sucesso dependem não só de interação online, mas também de feedback offline. Propostas geralmente começam com discussões off-chain, mas a votação final é on-chain. Esse modelo híbrido constrói confiança e relacionamentos profundos, mas também está sob escrutínio da comunidade cripto mais ampla.

• O segredo é transparência, garantindo que, mesmo que a maior parte das conversas aconteça off-chain, todos os eleitores saibam onde as discussões ocorrem e como certas decisões são tomadas. Em muitos casos, interagir com a comunidade durante a fase de discussão é fundamental. O candidato deve ser capaz de criar propostas claras e baseadas em dados, além de responder a propostas específicas de governança e lidar com críticas públicas.

• Desafios de coordenação: Comparado a negociações tradicionais, a governança cripto envolve múltiplos tipos de stakeholders e coordenação entre fusos horários, o que pode causar fadiga decisória ou paralisia. O candidato precisa de paciência, organização e atenção aos detalhes.

Erros comuns:

• Manter BD, crescimento e marketing juntos por muito tempo, em vez de dar foco a cada um. Não separar funções a tempo pode prejudicar áreas, pois cada função exige habilidades e foco mais profundos após conquistar tração.

• Especializar por setor ou região antes de definir o ajuste produto-mercado. Especializar cedo demais pode desperdiçar recursos, perseguindo mercados errados antes de saber onde está a maior demanda.

• Falta de suporte técnico: Para produtos que exigem muita integração, não oferecer suporte técnico limita a eficácia do GTM.

Processo de entrevista: Melhores práticas

Contratar talentos de BD, crescimento ou marketing vai além do currículo — é preciso avaliar pensamento, comunicação e capacidade prática em situações reais. Um bom processo de entrevista é estruturado o suficiente para comparar candidatos de forma justa, mas flexível para se aprofundar em talentos excepcionais. Ao encontrar alguém com experiência altamente relevante ou visão única, vale a pena adaptar o processo para explorar seu potencial.

Etapas-chave do processo de entrevista:

1. Análise de caso

Peça ao candidato para analisar um caso relacionado ao seu produto, de preferência baseado em situações reais ou anonimizadas.

• Dê preferência a casos reais, não hipóteses teóricas.

• Peça ao candidato para compartilhar negócios que liderou, estratégias de GTM que executou ou atividades comunitárias que impulsionou.

• Observe como ele demonstra responsabilidade, adaptabilidade e comunica resultados de forma clara.

1. Simulação de apresentação

Peça ao candidato para desenvolver uma estratégia de outbound ou lidar com um pedido inbound complexo. Por exemplo, forneça uma mensagem inbound vaga (como um protocolo querendo “explorar oportunidades de parceria”) e peça ao candidato para explicar como avaliaria a oportunidade, construiria uma proposta e avançaria com a colaboração.

1. Entrevista multifuncional

Dependendo do estágio da empresa, agende entrevistas com equipes de marketing, produto, jurídico e outras que precisarão colaborar com BD. Algumas parcerias parecem ótimas no início, mas podem fracassar sem suporte de produto ou conformidade legal.

1. Encontro com os fundadores

Para contratações iniciais de BD, especialmente a primeira, é essencial que o candidato conheça os fundadores para garantir alinhamento com objetivos e valores da empresa. Com o crescimento da equipe, os fundadores não precisam entrevistar todos, mas o processo deve garantir que novos membros se integrem bem e trabalhem de forma eficiente.

Por que esses métodos funcionam?

• Testam pensamento estratégico e capacidade de execução ao mesmo tempo.

• Revelam como o candidato se comunica sob pressão.

• Permitem que stakeholders-chave alinhem expectativas antecipadamente.

O cerne do desenvolvimento de negócios é aprender rapidamente, focar no que importa e se aprofundar quando necessário. Na entrevista, não espere que o candidato já conheça seu produto, mas busque quem se adapta, resolve problemas e lida bem com ambientes de rápida mudança.

Dedique tempo suficiente para avaliar candidatos com atenção, mantendo feedbacks ágeis. O processo de contratação reflete a imagem da empresa — até pequenos detalhes, ao longo do tempo, impactam a reputação dos fundadores e da equipe.

O tema central aqui é timing: contratar as pessoas certas no momento certo pode acelerar o crescimento da empresa, enquanto contratações erradas podem atrasar o progresso.

Antes do ajuste produto-mercado (PMF), a equipe precisa de candidatos práticos para testar, aprender e fechar os primeiros negócios; após o PMF, o foco muda para escalar sistemas e equipes replicáveis. Ao mesmo tempo, clareza é fundamental: BD, crescimento e marketing exigem habilidades diferentes, e manter essas funções juntas por muito tempo é uma armadilha comum. Além disso, a complexidade do setor cripto (como tokens, governança e dinâmicas open source) torna ainda mais importante contratar de forma direcionada, de acordo com o produto e o estágio.