Entrevista com o CEO da BlackRock, Larry Fink: IA e tokenização de ativos vão remodelar o futuro dos investimentos

Este artigo é uma compilação do profundo diálogo entre Leon Kalvaria, presidente do Citi Global Bank, e Larry Fink, presidente e CEO da BlackRock. Fink compartilhou como transformou a BlackRock de uma equipe inicial de oito pessoas em um gigante global com US$ 12,5 trilhões em ativos sob gestão, detalhando sua trajetória e reflexões. Ele analisou lições profundas de sua carreira inicial, revelou a base cultural da BlackRock centrada em tecnologia de risco e explicou como o lendário sistema Aladdin se tornou o “salva-vidas” de governos e mercados em várias crises. O diálogo também explorou profundamente duas tendências que moldam o futuro da gestão de ativos: inteligência artificial e tokenização de ativos. Fink ainda admitiu sua mudança disruptiva de percepção sobre o bitcoin — de considerá-lo uma “ferramenta de lavagem de dinheiro” a elogiá-lo como uma “proteção contra um futuro incerto”. Para líderes, Fink enfatiza: “Só com total dedicação do início ao fim se mantém o direito de participar do diálogo”, seu principal credo em cinquenta anos de carreira.

Resumo de pontos de destaque:

• O que realmente mudou Wall Street foi o computador pessoal.
• Lições profundas: primeiro, achar que tinha a melhor equipe e conhecimento de mercado, mas não evoluir com o mercado; segundo, ao competir com Salomon Brothers, foi cegado pela ambição de ganhar participação de mercado.
• A base da empresa é o desenvolvimento de ferramentas de risco; a cultura da BlackRock está profundamente enraizada em tecnologia de risco.
• Inteligência artificial e tokenização de ativos financeiros vão remodelar o futuro dos investimentos e da gestão de ativos.
• A essência da indústria de gestão de ativos é o foco em resultados.
• Investidores devem buscar informações não totalmente reconhecidas pelo mercado; notícias antigas dificilmente geram retornos acima da média.
• Se o investimento ativo fosse eficaz, o ETF nunca teria crescido.
• Se o crescimento econômico dos EUA não conseguir manter 3%, o problema do déficit esmagará o país.
• Desde que ativos e passivos estejam casados e haja desalavancagem, as perdas não se transformarão em crise sistêmica.
• O bitcoin é justamente uma proteção contra um futuro incerto.
• Só com total dedicação do início ao fim se mantém o direito de participar do diálogo e a voz na indústria.

(1) Como a trajetória de crescimento moldou a liderança de Larry?

Leon Kalvaria: Como o contexto familiar moldou sua visão de mundo única e sua capacidade de decisão de risco, levando à excelência em uma perspectiva global?

Larry Fink: Meus pais eram pessoas excelentes. Eram socialistas, de mente aberta, e valorizavam especialmente duas coisas: desempenho acadêmico e responsabilidade pessoal. Eles sempre me diziam: “Se, quando adulto, sua vida não for boa, não culpe seus pais, a responsabilidade é sua.”

Esse ensinamento me fez entender desde cedo a importância da independência. Aos 10 anos, comecei a trabalhar em uma loja de sapatos, experiência que me ensinou a me comunicar e criar conexões com clientes. Embora hoje em dia poucas crianças trabalhem tão cedo, esse período me fez amadurecer rapidamente e aprender a assumir responsabilidades. Só aos 15 anos comecei a planejar uma vida mais direcionada.

Leon Kalvaria: Como sua formação acadêmica na Costa Oeste ajudou na transição para liderança em empresas tradicionais?

Larry Fink: Em janeiro de 1976, vi neve pela primeira vez em uma entrevista em Nova York. Eu era um típico jovem da Costa Oeste, usava joias de turquesa, cabelo comprido e terno marrom. O First Boston foi a empresa que mais me atraiu, oferecendo um programa de treinamento personalizado, e os líderes do trading floor me pareceram acessíveis. Eles me colocaram diretamente no departamento de trading, algo raro na época.

Naquele tempo, Wall Street era muito diferente. Em 1976, o First Boston contratou apenas 14 pessoas. O capital total de todos os bancos de investimento de Wall Street era de cerca de US$ 200 milhões, incluindo Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, etc. (excluindo bancos comerciais).

Os bancos de investimento funcionavam quase como oficinas familiares, praticamente sem assumir riscos. A expansão do balanço só começou após 1976.

No primeiro mês no trading floor, tive certeza de que era capaz para o trabalho. Após o treinamento, fui designado para o departamento de hipotecas e garantias, que tinha apenas três pessoas, o que me deixou muito animado.

(2) A trajetória empreendedora de Larry

Leon Kalvaria: Como as experiências iniciais com securitização mudaram fundamentalmente sua percepção sobre finanças e risco?

Larry Fink: O que realmente mudou Wall Street foi o computador pessoal. Antes disso, só havia calculadoras Monroe ou HP-12C. Em 1983, o departamento de hipotecas recebeu alguns computadores que, embora rudimentares para os padrões atuais, nos permitiram repensar como agrupar pools de hipotecas e calcular suas características de fluxo de caixa.

Ao processar dados em tempo real para reestruturar fluxos de caixa, iniciou-se o processo de securitização. Muitos cálculos ainda eram feitos manualmente, mas áreas como swaps de taxas de juros e outros derivativos estavam surgindo graças à aplicação de tecnologia no trading floor. Wall Street mudou completamente.

O surgimento da BlackRock foi motivado pelo fato de que a tecnologia do lado vendedor sempre esteve à frente do lado comprador.

Leon Kalvaria: Qual foi a lição mais inesperada que você aprendeu? Que percepções você obteve que podem ter moldado sua liderança na BlackRock?

Larry Fink: Falando da minha carreira, aos 27 anos me tornei o diretor-gerente mais jovem, aos 31 entrei no comitê executivo da empresa e, aos 34, tornei-me insuportável por arrogância.

Na época, o espírito de equipe só funcionava quando havia lucros. Em 84-85, nos tornamos o departamento mais lucrativo da empresa, batendo recordes trimestrais, mas no segundo trimestre de 86 tivemos uma perda repentina de US$ 100 milhões. Isso expôs o problema: nos lucros, éramos heróis; nas perdas, 80% deixaram de apoiar, e o espírito de equipe desmoronou.

Aprendi duas lições profundas: primeiro, achar que tinha a melhor equipe e conhecimento de mercado, mas não evoluir com o mercado; segundo, ao competir com Salomon Brothers, fui cegado pela ambição de ganhar participação de mercado. Lou foi demitido um ano antes de mim pelo mesmo erro, mas não aprendi com isso.

Nunca me perdoei por não ter impedido fortemente a empresa de injetar mais capital cegamente; não tínhamos ferramentas de gestão de risco, mas assumimos riscos desconhecidos. Esse fracasso acabou sendo o solo fértil para o crescimento da BlackRock.

Leon Kalvaria: O que fez você acreditar que o empreendedorismo poderia dar certo, mesmo sob dúvidas generalizadas e pressão pessoal?

Larry Fink: Essa experiência realmente abalou minha autoconfiança. Demorei um ano e meio para me reerguer, recebi convites de sócios de várias empresas de Wall Street, mas sentia que não fazia sentido repetir o mesmo caminho. Então comecei a estudar a possibilidade de migrar para o lado comprador.

Na época, dois clientes importantes estavam dispostos a financiar meu empreendimento, mas eu não tinha confiança para empreender sozinho, então procurei Steve Schwarzman. O First Boston havia levantado o primeiro fundo da Blackstone (cerca de US$ 545 milhões), e, graças ao nosso relacionamento com instituições de poupança, ajudei a levantar parte desse capital.

Por meio de Bruce Wasserstein, conheci Steve e Pete. Eles se interessaram muito pela minha ideia; na verdade, Steve acreditava mais em mim do que eu mesmo, e acabei me tornando o quarto sócio da Blackstone.

No fim de semana após minha demissão, organizei um open house em casa, com cerca de 60-70 pessoas discutindo meus novos planos. Disse diretamente a alguns: “Depois que eu sair, vocês vão se sair melhor.” A empresa passou por uma dissolução, alguns saíram, outros ficaram, mas essa franqueza ajudou todos a encontrar o melhor caminho.

(3) O desenvolvimento e a importância da tecnologia Aladdin

Leon Kalvaria: Durante a crise financeira, qual foi o principal fator para a BlackRock ser escolhida para assessorar o governo dos EUA? A tecnologia Aladdin foi uma vantagem decisiva?

Larry Fink: Entre os oito fundadores da empresa, dois eram especialistas em tecnologia. Investimos US$ 25 mil em uma estação de trabalho SunSpark lançada em 1988, o que nos permitiu desenvolver ferramentas de risco internamente na BlackRock.

Desde o primeiro dia, a base da empresa foi o desenvolvimento de ferramentas de risco; a cultura da BlackRock está profundamente enraizada em tecnologia de risco.

Em 1994, quando a Kidder Peabody, do grupo GE, quebrou, aproveitamos nosso relacionamento de longa data com a GE para oferecer ajuda ao CEO Jack Welch e ao CFO Dennis Damerman. Todos achavam que a Goldman Sachs seria contratada, mas fomos escolhidos graças ao sistema Aladdin, para liquidar os ativos problemáticos.

Deixei claro que não precisava de taxa de consultoria, só queria ser pago após o sucesso. Após nove meses, o portfólio deu lucro e a GE pagou a maior taxa de consultoria da história.

Queria que minha equipe de investimentos se destacasse pelo próprio sucesso e competência, e que o Aladdin pudesse competir e vencer qualquer um. Decidimos abrir o sistema Aladdin para todos os clientes e concorrentes.

Em 2003, enfrentamos uma crise financeira. Graças à relação de confiança com o governo dos EUA e reguladores, participamos de vários resgates com a mesma filosofia. No fim de semana do Bear Stearns, fomos contratados pelo JPMorgan para analisar o portfólio; na sexta e sábado, ajudamos o JP a avaliar riscos, e pude manter contato direto com o Tesouro e o Fed.

No domingo de manhã, Tim ligou pedindo apoio, e respondi que precisava da permissão do CEO do JPMorgan, Jamie, para mudar para o serviço ao governo. Para agilizar, fomos contratados diretamente pelo governo dos EUA.

O secretário do Tesouro perguntou: “Os contribuintes americanos vão perder dinheiro ao assumir esses ativos?” Expliquei que, considerando principal e juros, como os ativos já estavam muito depreciados e as taxas eram altas, era provável que os contribuintes recuperassem o dinheiro.

Depois, fomos contratados para lidar com a reestruturação da AIG e as crises de governos do Reino Unido, Holanda, Alemanha, Suíça e Canadá.

(Nota: American International Group, abreviado como AIG)

(4) Qual o propósito das cartas anuais aos acionistas?

Leon Kalvaria: Qual é o conceito central por trás das cartas anuais aos acionistas que você escreve desde 2012? É para registrar pontos de virada, transmitir insights aos investidores ou fazer declarações estratégicas?

Larry Fink: Fora alguns temas centrais, nunca tentei fazer declarações nessas cartas. Se não fosse pela aquisição da BGI em 2009, tornando-nos a maior gestora de índices do mundo, eu nem teria começado a escrever. Assumimos grande responsabilidade em gestão acionária, mas só tínhamos direito a voto, não de decisão.

Isso está alinhado com o que Warren discute; as primeiras cartas tinham como objetivo promover o “longo prazo”, pensar tendências para investidores de longo prazo, esse era todo o propósito inicial.

(Nota: As cartas de Larry Fink aos acionistas foram comparadas por Leon Kalvaria como irmãs das cartas de Warren Buffett)

(5) Grandes tendências que vão remodelar a gestão de ativos

Leon Kalvaria: Na sua visão, quais grandes tendências vão remodelar o futuro dos investimentos e da gestão de ativos?

Larry Fink: Inteligência artificial e tokenização de ativos financeiros. Hoje, almoçando com um ex-ministro da Fazenda e presidente de banco central, ele admitiu em caráter privado que os bancos já ficaram para trás em várias áreas devido à tecnologia.

A inovação do New Bank no Brasil está se expandindo para o México, plataformas digitais como a Trade Republic na Alemanha estão revolucionando o setor, provando o poder da tecnologia. Combinando IA e análise de big data, vemos seu potencial disruptivo — por exemplo, em 2017, a BlackRock montou um laboratório de IA em Stanford, contratando professores para desenvolver algoritmos de otimização. Gerenciamos US$ 12,5 trilhões em ativos, processando um volume enorme de transações, e a inovação tecnológica está nos levando de volta à essência da responsabilidade.

Leon Kalvaria: Essas ferramentas serão acessíveis ao público; como garantir transparência e responsabilidade, mantendo a vantagem da BlackRock?

Larry Fink: Operadores de grande escala terão mais vantagem no início, o que me preocupa socialmente, pois apenas grandes instituições podem arcar com os custos da IA.

Mas quando a segunda geração de IA se popularizar, a vantagem competitiva será desafiada. Hoje, a vantagem da BlackRock é muito maior do que há um ou cinco anos. Nosso investimento em tecnologia atingiu escala gigantesca; toda a operação é baseada em arquitetura tecnológica, incluindo processamento de transações, otimização de processos, integração de M&A e plataforma unificada, muito além do que o mercado imagina.

Leon Kalvaria: Como as três grandes aquisições no setor de ativos privados (Prequin/HBS/Bio) vão remodelar a alocação de ativos dos investidores nesse mercado?

Larry Fink: Na reunião de resultados de hoje, reiterei a importância da transformação contínua. A aquisição da BGI (incluindo iShares) em 2009 gerou dúvidas no mercado, mas a estratégia “passivo + ativo + foco em portfólio completo” foi comprovada — o iShares saltou de US$ 340 bilhões para quase US$ 5 trilhões.

Em 2023, o negócio de private equity da BlackRock cresceu significativamente, com investimentos em infraestrutura saltando de zero para US$ 50 bilhões e crédito privado expandindo rapidamente. A demanda dos clientes superou as expectativas, levando a iniciativas inovadoras e à aceleração da integração entre público e privado. O avanço tecnológico permitirá a livre alocação entre ativos públicos e privados, tendência que abrangerá todos os investidores institucionais e até planos 401k.

A aquisição da Prequin custou apenas 1/3 do valor de mercado, mas foi estratégica: ao integrar a plataforma de análise de private equity E-Front com o sistema público Aladdin, construímos uma capacidade de gestão de risco em toda a cadeia de ativos, promovendo a integração de portfólios e aprofundando o diálogo com clientes.

Leon Kalvaria: Como está a situação dos fundos de aposentadoria atualmente?

Larry Fink: Se você conseguir ganhar 50 pontos-base em 30 anos, no mercado privado, seu retorno será maior a longo prazo; caso contrário, o risco de liquidez não compensa. No fim, seu portfólio pode crescer 18%.

Quatro meses atrás, a BlackRock realizou uma cúpula de aposentadoria em Washington, com 50 membros do Congresso e o presidente da Câmara presentes no jantar. Como gestora do plano federal de aposentadoria, administramos 50% dos US$ 12,5 trilhões em ativos relacionados à aposentadoria.

(6) Relação com líderes globais e impacto estratégico

Leon Kalvaria: Quando líderes globais buscam seu conselho sobre questões financeiras e geopolíticas, como você combina insights de investimento com avaliação de risco geopolítico?

Larry Fink: Construir confiança é fundamental. Desde 2008, presidentes de bancos centrais e ministros da Fazenda de vários países conversam comigo abertamente, e tudo fica restrito ao escritório. Embora não haja acordo formal de confidencialidade, a confiança é como nas conversas com CEOs: o essencial é que nada vaze. As conversas sempre focam em questões substanciais; não estou sempre certo, mas minhas opiniões são baseadas em história e fatos.

Leon Kalvaria: Você tem sido mentor de muitos líderes por muito tempo; esse canal de comunicação é raro.

Larry Fink: A essência da gestão de ativos é o foco em resultados. Não lucramos com giro de capital ou volume de transações, mas sim com resultados reais. Participamos profundamente de sistemas de aposentadoria globais (terceira maior gestora de aposentadoria do México, maior gestora estrangeira do Japão, maior gestora do Reino Unido), por isso sempre focamos em questões de longo prazo.

Essa influência é inimitável, construída sobre anos de confiança. Tomo a iniciativa de me reunir com novos líderes (como Claudia, do México, e Kiel, da Alemanha) antes da posse para garantir comunicação fluida, o que reflete nosso valor único.

Leon Kalvaria: Olhando para sua carreira recente, quem foram seus mentores e influenciadores?

Larry Fink: Quando abrimos o capital em 1999, a BlackRock valia apenas US$ 700 milhões. Atraímos diretores experientes como Dave Kamansky, CEO da Merrill Lynch, e Dennis Damerman, da GE. O conselho sempre foi nosso principal pilar. Ao adquirir a Merrill Lynch Investment Management, passamos de uma instituição de renda fixa dos EUA para uma empresa global em 40 países, e discuti repetidamente o modelo de gestão com o conselho.

Hoje, o conselho continua fundamental: Chuck Robbins, CEO da Cisco, traz insights tecnológicos; Fabrizio Freda, ex-CEO da Estée Lauder, contribui com sabedoria em marketing. Esses especialistas de diferentes áreas me fazem confiar cada vez mais no conselho para impulsionar o desenvolvimento.

(7) Sessão de perguntas do público

Q: Como a inteligência artificial vai remodelar o paradigma de investimento do futuro? Como você vê a evolução das estratégias de investimento (investidores individuais e institucionais)? Para onde vão as tendências futuras?

Larry Fink: Todo investidor deve buscar informações não totalmente reconhecidas pelo mercado; informações tradicionais (notícias antigas) dificilmente geram retornos acima da média. A inteligência artificial gera insights únicos ao analisar conjuntos de dados diferenciados; nossa equipe de ações sistemáticas supera o mercado há 12 anos, e a estratégia temática baseada em IA e big data superou 95% dos stock pickers fundamentalistas na última década.

Mas isso é como beisebol: manter uma taxa de acerto de 30% já é difícil, e fazê-lo por cinco anos seguidos é raríssimo. Só poucos investidores conseguem vencer consistentemente. A maioria dos investidores fundamentalistas tem retornos ruins após taxas, o que explica o declínio da gestão ativa. Se o investimento ativo fosse realmente eficaz, o ETF nunca teria crescido.

As gestoras tradicionais têm baixa valorização; muitas que abriram capital em 2004 valem apenas US$ 5-20 bilhões, enquanto a BlackRock vale US$ 170 bilhões, porque não conseguem investir em atualização tecnológica. Nossa distância para os agentes tradicionais só vai aumentar.

Leon Kalvaria: Qual é o risco de cisne negro mais subestimado do mercado hoje? Se o crescimento dos EUA não se mantiver em 3% (mesmo com inflação controlada), que crises sistêmicas podem surgir?

Larry Fink: Se o crescimento dos EUA não se mantiver em 3%, o problema do déficit esmagará o país.

Em 2000, o déficit era de US$ 8 trilhões; 25 anos depois, saltou para US$ 36 trilhões e continua piorando. Só mantendo 3% de crescimento é possível controlar a relação dívida/PIB. Mas o mercado duvida disso. Os riscos mais profundos são:

1. 20% dos títulos do Tesouro dos EUA são detidos por estrangeiros; se políticas tarifárias levarem ao isolacionismo, a demanda por dólares pode cair;

2. Muitos países estão desenvolvendo mercados de capitais locais (a BlackRock captou US$ 2 bilhões na Índia, a Arábia Saudita iniciou negócios de MBS), fazendo com que a poupança doméstica permaneça no país, reduzindo o apelo dos títulos dos EUA;

3. Stablecoins e digitalização de moedas podem reduzir o papel global do dólar.

A solução é liberar capital privado e simplificar processos de aprovação. Japão, Itália e outros países também enfrentam crises de déficit causadas por baixo crescimento.

Embora possa haver eventos de cisne negro no crédito privado, a maior taxa de matching faz com que o risco sistêmico atual do mercado de capitais seja menor do que em anos anteriores. Desde que ativos e passivos estejam casados e haja desalavancagem, as perdas não se transformarão em crise sistêmica.

(8) Por que Larry mudou sua postura sobre ativos digitais?

Leon Kalvaria: Quais fatores-chave levaram à evolução de sua posição sobre ativos digitais (especialmente stablecoins)? Foi porque outras instituições abraçaram o setor em velocidade surpreendente?

Larry Fink: Já critiquei duramente o bitcoin em debates com Jamie Dimon, chamando-o de “moeda de lavagem de dinheiro e roubo”, essa era minha opinião em 2017.

Mas reflexões e pesquisas durante a pandemia mudaram minha visão: uma mulher afegã usou bitcoin para pagar salários a trabalhadoras proibidas pelo Talibã. O sistema bancário estava bloqueado, e as criptomoedas foram a saída.

Passei a perceber o valor insubstituível da tecnologia blockchain por trás do bitcoin. Não é uma moeda, mas um “ativo do medo” para enfrentar riscos sistêmicos. As pessoas o mantêm por medo de segurança nacional e desvalorização da moeda; 20% do bitcoin pertence a detentores ilegais chineses.

Se você não acredita que os ativos vão se valorizar nos próximos 20-30 anos, por que investir?

O bitcoin é justamente uma proteção contra um futuro incerto; ambientes de alto risco e mudanças rápidas exigem aprendizado contínuo.

(9) Princípios de liderança de Larry

Q: Quais são seus princípios centrais de liderança? Especialmente diante de mudanças drásticas no setor e necessidade de ajustes estratégicos, como manter a consistência da liderança?

Larry Fink: É preciso aprender todos os dias; parar é ficar para trás. Liderar uma grande empresa não tem “botão de pausa”, só existe dedicação total; para ser o melhor, é preciso se desafiar constantemente e exigir o mesmo da equipe. Em cinquenta anos de carreira, ainda busco que cada dia seja o melhor.

No fim das contas, só com total dedicação do início ao fim se mantém o direito de participar do diálogo e a voz na indústria. Esse direito precisa ser conquistado diariamente com competência, nunca é garantido.