【英文】a16z：如何打造业务拓展与增长团队？

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在招聘之前，你需要非常清楚：你的公司究竟在构建什么、你将如何衡量成功，以及一个新的 BD 或增长岗位能如何帮助你实现这些目标。

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a16z

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a16z：在加密行业构建业务拓展（BD）和增长职能与传统 Web2 完全不同，原因在于加密本身的结构性特征。首先，代币设计决定了合作模式的复杂性。何时以及如何在合作伙伴关系中引入代币，既要理解自身的代币经济模型，也要深刻了解目标生态，否则很容易出现空耗激励。其次，分发渠道主要发生在链上，强调钱包、空投、任务，而不是 Web2 常见的邮件营销或广告投放。第三，去中心化治理要求 BD 角色不只是面对企业高管，而是与 DAO 治理社区互动，协调多个利益相关方，这意味着复杂度显著增加。第四，开源属性让竞争更透明，成功的模式往往能被快速复制。这些要素并非每个项目都适用，但一旦是核心环节，就会直接影响招聘策略、人才画像和增长路径。因此，在启动招聘之前，团队必须明确自身产品定位、成功衡量标准，以及新角色如何推动这些目标，否则容易造成岗位定义模糊，最终影响执行效果。 在公司早期，招聘 BD 或增长角色的第一步是明确岗位功能。BD 通常专注于战略合作（如交易所上币、钱包集成），增长强调产品驱动的用户循环与转化优化，伙伴关系更注重联合市场推广与深度集成，营收岗位聚焦客户销售，而生态岗位则涵盖开发者关系、社区激励与资助。它们虽然都在 go-to-market 大伞下，但技能要求和成功指标差异极大。常见误区是希望一个 BD 人才包揽所有职能，结果导致各方面都做不好。对于初创项目，执行力最关键，理想人选应能直接跑市场、开发客户、推动签约，而不仅是制定战略。评估时，应结合产品阶段设定目标：比如达成若干试点协议、集成到关键协议、积累一定数量的高质量潜在客户，而不是模糊的做 BD。同时，还需谨慎把控招聘时机。产品市场契合（PMF）前需要多面手型人才，验证方向与需求；PMF 后则需具备搭建流程和团队的经验型人才。过早引入 CRO/CGO 等高层可能导致战略过剩、执行不足，这是早期创业常见的昂贵失误。 随着产品逐渐成熟，团队会遇到组织设计与区域扩张问题。BD、增长和市场营销是否应统一管理？早期可以，但随着规模扩大，最好分开，因为 BD 关注合作，增长侧重产品转化，市场则负责品牌与传播。另一个问题是何时建立客户成功或集成支持团队。对复杂、定制化或 SaaS 类产品而言，较早建立这一职能很重要，以确保客户能真正落地使用。对于 L1/L2 协议团队，BD 通常不是单一角色，而是多个分工协作：核心 BD（拓展开发者和项目）、生态团队（负责资助和社区）、技术集成团队（支持部署）、区域团队（推动本地化）。在治理层面，BD 还需要懂得 DAO 的运作方式，从提出提案、争取大户和散户投票，到兼顾链上链下协调。这要求候选人不仅具备销售经验，还需理解产品脉络与治理历史。常见错误包括：过久捆绑 BD、增长和市场职能，导致其中一个停滞；过早按垂直或地域细分，资源错配；缺乏技术支持，导致合作无法顺利集成。面试环节中，最佳实践是结合案例研究、模拟推介和跨部门访谈，既检验战略思维，也检验执行力与沟通力。总体来说，招聘的核心在于时机和清晰度：明确需要的人才类型、阶段性目标，并避免模糊授权。【原文为英文】