从 0 到 1 搭建加密 BD 团队：a16z 的实战经验分享

作者： Christian Crowley , Pyrs Carvolth , Maggie Hsu & Mehdi Hasan ，a16zcrypto

编译：深潮TechFlow

构建一个有效的业务拓展（BD）和增长团队在加密行业并非易事。加密领域的独特动态使得直接复制 Web2 的组织架构或招聘模式难以奏效。而随着金融科技和金融服务深入参与加密空间，这一领域的格局也在不断演变。正确的业务拓展角色配置完全取决于你的公司正在构建的产品以及目标成果。

例如，你是在公链上构建产品，专注于提升总锁仓量（TVL）和用户数量？还是作为基础设施提供商，目标是帮助金融科技公司和新型银行将加密功能嵌入其核心产品？根据这些问题的不同答案，你的业务拓展和增长策略也需要随之调整。

在招聘之前，明确你的公司正在构建的内容、成功的衡量标准，以及新的 BD 或增长角色如何助力达成目标。

本文并非针对所有类型的加密公司提供逐步指南，而是旨在分享一些指导建议和从加密生态系统中的实际经验中总结出的实用教训，与正在构建和与创始人紧密合作的团队分享。

但首先，加密如何改变 BD？

加密行业的业务拓展（BD）和增长与传统 Web2 有着根本性的不同，以下几个关键因素彻底改变了游戏规则：

• 代币设计：在合作伙伴关系或联合激励结构中何时以及如何使用代币，需要对目标生态系统有深刻的理解，同时对自身的代币经济学（Tokenomics）有扎实的掌握。合理运用代币可以通过合作伙伴产品推动用户增长，而滥用则可能导致高成本且回报甚微的试验。

• 分发模式：加密领域的分发通常发生在链上，这意味着你需要围绕钱包、空投和任务设计策略，而不是依赖传统的邮件列表或付费广告。

• 去中心化治理：某些情况下，合作交易需要通过去中心化治理进行审批，这意味着需要获得去中心化自治组织（DAO）的支持，而非传统的高管团队。这通常涉及管理更广泛、更复杂的利益相关者群体。

• 开源生态：加密行业通常运行在开放、无需许可的生态系统中，其中大部分代码是开源的。这使得竞争更加透明，成功的策略也更容易被快速复制。

这些要点并非适用于所有项目，并且根据你的产品，有些要点可能比其他要点更重要。但它们代表了传统 Web2 策略中根本不存在的层级。如果其中任何一个要点是你产品增长的核心，它们将直接决定你需要什么样的人才、优先考虑哪些经验，以及该人才能多快开始实际工作。

了解上述哪些动态对您的产品至关重要，并且可以影响从您如何进入市场到如何构建合作伙伴关系和衡量成功的一切。

第一步：明确角色需求

首先，了解需求以及您通过此次招聘想要实现的目标。

在启动招聘流程之前，团队需要清楚理解为什么这个新角色能够推动业务成功，以及具体需要招聘的职能是什么。以下是业务拓展和增长领域内几种常见专业方向及其区别：

• 业务拓展（BD）：专注于战略性交易，例如企业合作、交易所上线或钱包集成，这些能够帮助扩大分发渠道和用户访问。

• 增长：侧重于产品驱动的循环（例如用户行为自我强化的推荐计划或网络效应）和漏斗优化（提升客户从认知到转化、留存到变现的每个阶段）。

• 合作伙伴关系：专注于产品集成（例如将你的产品嵌入到其他平台或让合作伙伴基于你的平台构建）、联合市场推广计划、联合营销以提升品牌认知度或其他能够倍增分发的战略合作。

• 收入：关注在产品与市场契合后扩大客户销售规模。

• 生态系统：范围更广，通常包括开发者关系（DevRel）、基金会或社区驱动的奖励计划以激励第三方应用、工具和基础设施，以及基层社区增长以扩展整体网络。

这些角色并非可以互换。尽管它们都属于“业务拓展”或“市场推广”的大范畴，但每个角色都需要完全不同的技能和成功指标。试图让一个人同时承担所有职责可能导致角色的错位或表现不佳。一个常见错误是期望“强大的 BD 人才”同时负责增长循环、收入运营和生态系统建设，而实际上分散精力通常意味着这些任务都无法做好。因此，在定义角色之前，明确你希望它产生的影响，并用精准的职位名称避免混淆。我们 在其他 招聘文章中强调过，这一步骤对任何角色都至关重要。这一基本步骤在招聘流程开始时经常被忽视，而疏忽可能会像滚雪球一样越滚越大。如果您不清楚自己真正需要什么，它将影响后续的所有流程，从寻找人才、筛选人才、设定候选人期望到薪酬结构。

关键考虑：首位招聘的意义

在创业早期阶段，执行力至关重要。快速发展的初创公司需要那些能够充分利用有限时间、预算和团队资源的人，他们不仅能够制定战略，还能实际参与工作。这通常包括主动外联、寻找并筛选潜在客户、主导探索性电话会议，深入了解客户问题以及你的产品如何解决这些问题。

为首个招聘设置清晰的指标和目标也很重要，这些目标应直接与产品相关。例如：签署试点协议或与相关协议的集成数量、优先垂直领域的潜在客户数量，或在关键类别中达成重要合作伙伴关系。

在产品与市场契合之前，正确的 BD 目标可能会变得复杂。此时，追求重大合作的诱惑很大，但这可能适得其反。过早获得错误的“大客户”可能会使团队过于关注单一功能需求或定制集成，而忽略了产品其他更重要的部分，这些部分可能对更广泛的市场采用更为关键。虽然战略性交易可以带来分发、可信度或早期收入，但它们也可能分散团队寻找产品市场契合所需的迭代学习。

随着产品成熟，BD 目标会不断演变，但如果没有明确的指标和里程碑，就很难衡量新角色的进展。将这些指标与薪酬挂钩，设定既有挑战性又可实现的目标（如果涉及代币薪酬，请参考我们关于代币薪酬的文章）。

在定义角色期望后，团队还可以考虑招聘的时机、资历和经验，这将在下一部分中详细探讨。

第二步：确定何时以及招聘谁

招聘业务拓展（BD）或增长负责人可以让企业的发展事半功倍，但前提是条件合适，时机恰当。在产品与市场契合之前，团队需要一个能够灵活应对的“实干型”人才，以探索使用场景、测试有效策略，并在必要时协助产品功能开发。PMF之后，重点则转向规模化：建立可复制的系统、明确的指标，并专注于执行行之有效的策略。

那么创始人如何才能让首次招聘发挥作用呢？

• PMF之前：招聘灵活应变型人才，探索使用场景并验证有效策略。

• PMF之后：招聘擅长规模化的专家，深谙销售流程、可复制系统以及团队管理。

以下是我们经常被问到的关于招聘人员的一些问题，从资历到加密行业经验。每家公司对这些问题的回答都不一样，但有一些规律值得了解，可以帮助我们避免代价高昂的失误。

什么时候需要招聘首席营收官（CRO）或首席增长官（CGO）？

在招聘高级领导时，早期阶段最重要的是执行力。初创公司需要能够亲自完成工作的资源，而不是仅仅制定战略。因此，过早招聘CRO或CGO可能会导致高昂的成本和低效的结果。

真正的CRO/CGO需要一个成熟的市场推广（GTM）引擎，包括可复制的销售流程、客户成功支持、营销资源以及稳定的潜在客户管道，才能充分发挥作用。然而，大多数处于PMF之前的项目并不需要这些复杂的系统。如果你不确定是否需要CRO或CGO，那么可能暂时不需要这些角色。早期阶段更适合既能领导又能执行的“实干型”人才，他们可以亲自谈成交易，同时开始构建销售或增长团队。保持纪律性，等待业务或GTM引擎准备好后再考虑招聘高管。

GTM（市场推广）人才需要具备技术背景吗？

这取决于产品的性质以及目标用户群体。如果你的产品面向开发者用户群体，或者属于基础设施协议，那么技术经验通常是必要且有价值的，即使是CRO/CGO级别也不例外。

如果你的产品位于应用层，熟悉技术概念固然重要，但技术背景并非必须。

加密行业经验有多重要？

这取决于你的产品类别。如果你正在构建像Layer 1或基础设施协议这样的产品，那么加密行业经验通常是不可或缺的，因为底层技术复杂且与生态系统其他基础组件紧密相关。此外，对于某些项目而言，文化流畅性（例如理解加密行业的本土规范、流行梗、激励机制和社区动态）可能是成功的关键。

然而，不要忽视来自加密行业以外的优秀人才。对于许多角色而言，加密经验并非硬性要求——候选人可以学习钱包、协议和链上活动的基础知识。然而，有些能力是无法通过培训获得的，比如客户同理心和强大的沟通能力。

加密行业仍在成熟中，经验可能较为稀缺。来自金融科技、开源、游戏或其他前沿技术领域的合适人才可能带来全新的策略，正因为他们不受传统加密思维的束缚。一些最强的策略往往来自那些不拘泥于既定规则的人。

更多早期招聘考虑因素：

• 这个人是负责寻找新交易（外联）还是管理现有交易（内联）？这一区分很重要，因为两者需要不同的技能。

• 你是从零开始构建还是扩展现有的成功策略？你可能需要能够处理模糊性的人，或者擅长优化现有策略的人。

• 你的合作伙伴战略是什么？这个人是负责少量深度集成，还是大量轻触式合作？明确需求（耐心与深度 vs. 速度与广度）可以显著影响角色定义。

• 他们是否有在类似角色中成功的记录和实践经验？在不同类型公司（阶段、产品等）中成功的人未必能在你的公司中取得成功。

常见错误：

• 招聘过于高级（失去执行力）：非常资深的招聘对象通常期待领导团队并制定战略，而早期阶段的真正需求是执行。

• 招聘过于泛化（缺乏GTM能力）：没有市场推广经验的泛化人才可能难以优先考虑最有效的早期策略。早期GTM招聘通常需要尖锐且动手能力强的技能。

• 目标定义不明确（例如“做BD”而不知道成功标准是什么）：模糊的任务设定会让招聘对象陷入失败的境地。明确成功的定义至关重要。

团队架构设计：加密行业的市场推广策略

随着初创公司规模增长，创始人常常会问如何构建市场推广（GTM）团队。虽然没有唯一答案，但有一些成功的模式和需要避免的陷阱值得参考。

以下是关于L1、L2协议、应用及基础设施项目团队架构的常见问题和最佳实践。

BD、增长和营销是否应该由同一个人管理？

早期阶段可能可以由一个强大的市场推广负责人统一管理，但随着团队发展，分离这些职能是更合理的选择。

• BD（业务拓展）：专注于交易和合作伙伴关系。

• 增长：关注漏斗优化和产品驱动策略。

• 营销：专注于品牌建设和传播。

每个职能都有不同的节奏和指标，因此长期捆绑可能导致某些领域表现不佳。

您是否需要早期的客户成功或集成支持职能？

为了清晰起见，客户成功主要负责管理现有客户关系，包括帮助解决产品问题、确保客户持续获得价值并保持活跃（甚至购买更多的产品）。这一职能对于复杂、高度定制化或SaaS产品尤为重要。

早期阶段，灵活的产品和开发团队通常能够处理客户成功工作。然而，如果你的产品需要大量实施支持（例如基础设施、开发工具或协议集成），尽早投资于专门的客户成功职能可能是值得的，即使不直接称为“客户成功”。

创始人应何时按细分市场或垂直领域划分 BD 功能？

一些团队按行业划分，例如DeFi、NFT、游戏、银行和金融机构等。这种方式适用于在核心使用场景中找到市场牵引力之后，而非之前。否则，可能会过度关注某个尚未验证的领域。

如果你的产品尚未成熟或用户群尚未建立，保持团队扁平化即可。一位经验丰富的BD负责人可以同时覆盖多个领域。

Layer 1/Layer 2协议团队的最佳实践是什么？

协议团队的业务拓展面临独特挑战，因为他们不仅仅是在构建产品，而是在建立网络。这通常意味着BD不仅是单一职能，而是多个互补角色协同工作以推动网络增长。

以下是常见的团队分工：

• 核心BD团队：专注于吸引开发者和项目在L1/L2上构建。

• 生态系统团队：负责资助、社区建设和治理。

• 技术集成团队：支持合作伙伴项目在网络上的部署。

• 区域团队：处理本地语言和区域推广，解决区域特定需求。

团队如何规划地理扩展？

与传统产品发布不同，加密项目从第一天起通常就是全球化的。因此，优先考虑已经有用户采用的区域至关重要。在某个区域显现出显著的市场牵引力或兴趣之前，不建议强行设置全职区域市场推广职位。

不过，根据产品需求，在早期兴趣较多的国家招聘一位初级社区经理可能会增强本地用户参与度。具体时机取决于该区域的实际产品采用情况及未来增长潜力。

如何处理治理/社区市场推广？

治理是通过去中心化社区协调决策的过程，这是加密领域的独特特性，仅对部分项目相关。传统 BD 依赖于层级决策和直接谈判，而治理驱动的 BD 则强调社区参与和区块链透明度。

例如，在协议跨区块链网络扩展时，社区治理通过去中心化自治组织（DAO）或协议治理机制发挥重要作用。DeFi 协议如 Uniswap 和 Aave 通过 DAO 和代币持有者投票决定多链部署、协议升级、资金管理和代币发行参数。

成功的BD负责人需要负责提案、激活代表并推动治理投票——这既是 BD 的一部分，也是社区宣传的一部分，包括沟通和竞选活动。

以下是候选人应该注意的有关 BD 和治理的一些细微差别。

• 不仅仅是销售，还需要产品能力：治理论坛充满了不同阶段的提案，可能涉及多年的构建和迭代。每次投票都需要候选人理解提案的历史背景以及它如何融入主题演变。仅有销售经验是不够的，候选人还需要具备产品能力，以讲述有吸引力的故事并处理投票后的活动（例如解释投票结果及其对协议的影响）。

• 治理与“大户”影响：候选人必须擅长关系和社区建设，同时能够清晰地向利益相关者解释价值。这通常需要通过直接外联争取大持有者（“鲸鱼”）支持，同时通过治理讨论板和社区渠道（如X和Discord）赢得小持有者的认同。

• 链上与链下动态：许多成功的社区论坛不仅依赖线上互动，还需要线下反馈。提案通常从链下开始讨论，但最终在链上进行绑定投票。这种混合方式既能建立深厚关系和信任，也会受到更广泛加密社区的审视。

• 关键在于透明度，并确保即使大部分对话发生在链下，所有潜在选民都能清楚地了解对话的进行地点以及某些决策是如何做出的。在许多情况下，在讨论阶段与社区互动至关重要。候选人必须能够制定清晰且以数据为依据的方案来提出或回应特定的治理提案，同时还要具备应对和处理公开反驳的技能。

• 协调难点：与传统谈判相比，加密治理涉及多个不同类型的利益相关者及跨时区协调，可能导致决策疲劳或进展停滞。候选人需要耐心、组织能力以及对细节的高度关注。

常见错误：

• 长期将业务拓展、增长和市场营销捆绑在一起，而不是让它们各自有侧重点。未及时分离职能可能导致某些领域表现受损，因为每个职能在获得市场牵引力后都需要更深层次的技能和专注。

• 在产品与市场契合度尚未明确之前，过早按垂直行业或地域进行拆分。在明确产品市场契合之前过早专业化可能导致资源浪费，即在尚未了解需求最旺盛的市场之前就追逐错误的市场。

• 缺乏技术支持：对于需要大量集成支持的产品，未能提供技术支持将限制市场推广的效果。

面试流程：最佳实践

招聘业务拓展（BD）、增长或营销人才不仅仅是看简历，更是通过实际场景评估候选人的思维、沟通和实战能力。优秀的面试流程既要足够结构化以公平比较候选人，也要灵活适应特别优秀的候选人。当遇到具有高度相关经验或独特视角的候选人时，适当调整流程以深入挖掘其潜力是值得的。

面试流程关键步骤：

1. 案例分析

让候选人基于与你产品相关的案例进行分析，最好是基于真实或匿名化的交易场景。

• 优先选择真实案例而非理论假设。

• 让候选人分享自己主导的具体交易、执行的市场推广策略或驱动的社区活动。

• 观察他们如何展现责任感和适应能力，并清晰地传达工作成果。

1. 模拟演示

让候选人开发一个外联策略或处理一个复杂的入站请求。例如，提供一条模糊的入站信息（如某协议希望“探索合作机会”），并让候选人说明如何评估机会、构建推介方案并推进合作。

1. 跨职能面试

根据公司阶段，安排与营销、产品、法律及其他需要与 BD 协作的团队进行跨职能面试。虽然某些合作在初期看起来很棒，但如果没有产品支持或法律合规保障，可能会失败。

1. 与创始人见面

对于早期的 BD 招聘，尤其是首位 BD 人才，与创始人会面至关重要，以确保候选人与公司的目标和价值观一致。随着团队扩展，创始人无需见每位候选人，但招聘流程仍需确保新成员能够融入团队并高效工作。

为什么这些方法有效？

• 同时测试战略思维与执行能力。

• 展现候选人在压力下的沟通能力。

• 让关键利益相关方提前达成一致。

业务拓展的核心在于快速学习、专注于重要事项并在需要时深入挖掘。在面试中，不必期待候选人已经完全了解你的产品，而是寻找能够适应、解决问题并应对快速变化环境的品质。

花足够时间认真评估候选人，同时保持及时反馈。招聘流程反映了公司的形象，即使是小细节也会随着时间累积影响你的创始人及团队声誉。

这里的关键主题是时机：在正确的时间招聘合适的人可以快速推动公司发展，而错误的招聘可能导致进程倒退。

在产品与市场契合（PMF）之前，团队需要动手能力强的候选人来测试、学习并完成早期交易；而在PMF之后，重点转向扩展可复制的系统与团队。同时，明确性至关重要：BD、增长和营销需要不同的技能，长期捆绑这些职能是常见陷阱。此外，加密行业的复杂性（如代币、治理及开源动态）使得根据产品和阶段有针对性地招聘变得更加重要。