a16z: ¿Cómo construir un equipo de desarrollo y crecimiento empresarial?

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Antes de contratar, necesitas tener muy claro: qué está construyendo realmente tu empresa, cómo vas a medir el éxito y de qué manera un nuevo puesto de BD o de crecimiento puede ayudarte a alcanzar esos objetivos.

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a16z: Construir funciones de desarrollo de negocio (BD) y crecimiento en la industria cripto es completamente diferente a Web2 tradicional, debido a las características estructurales propias de las criptomonedas. En primer lugar, el diseño del token determina la complejidad de los modelos de colaboración. Cuándo y cómo introducir tokens en una asociación requiere comprender profundamente tanto el modelo económico propio como el ecosistema objetivo; de lo contrario, es fácil que los incentivos se desperdicien. En segundo lugar, los canales de distribución ocurren principalmente on-chain, enfatizando billeteras, airdrops y tareas, en lugar de los típicos correos electrónicos o publicidad de Web2. En tercer lugar, la gobernanza descentralizada exige que el rol de BD no solo trate con ejecutivos de empresas, sino que interactúe con la comunidad de gobernanza de la DAO, coordinando múltiples partes interesadas, lo que incrementa significativamente la complejidad. En cuarto lugar, la naturaleza open source hace que la competencia sea más transparente y que los modelos exitosos puedan ser rápidamente replicados. Estos elementos no aplican a todos los proyectos, pero si son parte central, afectan directamente la estrategia de contratación, el perfil de talento y la trayectoria de crecimiento. Por lo tanto, antes de iniciar el proceso de contratación, el equipo debe definir claramente el posicionamiento del producto, los criterios de éxito y cómo el nuevo rol impulsará estos objetivos; de lo contrario, es fácil que la definición del puesto sea ambigua y termine afectando la ejecución. En las primeras etapas de la empresa, el primer paso para contratar un rol de BD o crecimiento es definir claramente sus funciones. BD suele centrarse en alianzas estratégicas (como listings en exchanges, integraciones con billeteras), mientras que crecimiento enfatiza los ciclos de usuario impulsados por el producto y la optimización de la conversión; las alianzas se enfocan más en marketing conjunto e integraciones profundas, los roles de revenue en ventas a clientes, y los de ecosistema abarcan relaciones con desarrolladores, incentivos comunitarios y grants. Aunque todos están bajo el paraguas de go-to-market, los requisitos de habilidades y los indicadores de éxito son muy diferentes. Un error común es esperar que un talento de BD abarque todas las funciones, lo que resulta en un desempeño mediocre en todas ellas. Para proyectos en etapa inicial, la capacidad de ejecución es clave; el candidato ideal debe poder salir al mercado, desarrollar clientes y cerrar acuerdos, no solo formular estrategias. Al evaluar, los objetivos deben alinearse con la etapa del producto: por ejemplo, lograr varios acuerdos piloto, integrarse en protocolos clave, acumular una cierta cantidad de leads de alta calidad, en lugar de simplemente “hacer BD”. Además, es importante controlar cuidadosamente el momento de la contratación. Antes del product-market fit (PMF), se necesitan perfiles versátiles para validar dirección y demanda; después del PMF, se requieren talentos con experiencia en construir procesos y equipos. Incorporar demasiado pronto a altos cargos como CRO/CGO puede llevar a un exceso de estrategia y falta de ejecución, un error costoso común en startups. A medida que el producto madura, el equipo enfrentará cuestiones de diseño organizacional y expansión regional. ¿Deberían BD, crecimiento y marketing estar bajo una sola gestión? Al principio sí, pero a medida que crece la escala, es mejor separarlos, ya que BD se enfoca en alianzas, crecimiento en conversión de producto y marketing en marca y comunicación. Otro tema es cuándo establecer un equipo de customer success o soporte de integración. Para productos complejos, personalizados o tipo SaaS, es importante crear esta función temprano para asegurar la adopción real por parte del cliente. Para equipos de protocolos L1/L2, BD normalmente no es un solo rol, sino varios colaborando: BD principal (expansión de desarrolladores y proyectos), equipo de ecosistema (grants y comunidad), equipo técnico de integración (soporte de despliegue), y equipos regionales (localización). A nivel de gobernanza, BD también debe entender cómo funciona una DAO, desde proponer iniciativas, conseguir votos de grandes y pequeños holders, hasta coordinar on-chain y off-chain. Esto requiere que los candidatos no solo tengan experiencia en ventas, sino que comprendan el contexto del producto y la historia de la gobernanza. Errores comunes incluyen: mantener demasiado tiempo juntos los roles de BD, crecimiento y marketing, lo que estanca alguna de las áreas; segmentar demasiado pronto por vertical o región, lo que lleva a una mala asignación de recursos; y carecer de soporte técnico, lo que impide una integración fluida de las alianzas. En las entrevistas, las mejores prácticas incluyen estudios de caso, simulaciones de pitch y entrevistas interdepartamentales, para evaluar tanto el pensamiento estratégico como la capacidad de ejecución y comunicación. En resumen, el núcleo de la contratación es el timing y la claridad: definir el tipo de talento necesario, los objetivos de cada etapa y evitar la delegación ambigua. [El original está en inglés]